企业经营单位战略选择研究

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1.引言

一个企业可供选择的经营单位战略方案一般有若干种，目前人们已经设计出多种战略评价方法。其中核心能力/战略杠杆综合分析法根据行业特征将行业划分为四个区域，包括保持或收获区域、投资或成长区域、培育或调整区域、放弃或改造区域。考虑到最大树模糊聚类法的简捷直观性，我们尝试用这种方法进行企业经营单位的战略选择，以核心能力/战略杠杆综合分析法得到的结果作为检验标准。

2.理论简介

2.1核心能力和战略杠杆综合分析法简介

战略杠杆理论是在竞争力模型、市场份额的利润影响理论（PIMS）和博弈论的基础上引入的一种有关企业的机动性和杠杆的概念，它可以表示为机动性和利润回报的乘积，其中机动性是指企业针对竞争对手而在目标市场、产品、价格、销售渠道及促销方式上做出变动的自由度，企业有几维自由度取决特定的市场结构及企业在市场中的地位；利润回报是指由于机动性而导致的在收益或市场份额上的变化。战略杠杆的机动性程度取决于产业结构及企业的竞争地位，地位改变之后取得的收益取决于整个产业利润分配的方式。总之，结构及地位决定了博弈的特点及竞争态势，竞争态势决定了战略杠杆，战略杠杆决定着目标战略以及策略的选择；这些关系反过来也成立，企业行为改变产业结构以及竞争地位，从而改变竞争态势的特性，从而改变着战略杠杆和战略选择。战略杠杆为管理者分析、制定战略提供了一种有效的工具，使其能够在市场中发现更多的机遇，同时也展示了如何通过改变竞争地位及产业结构从而创造新的机遇。

核心能力是战略杠杆发挥其作用的基础，只有基于核心能力这种持久的竞争力的支持，企业才能充分发挥战略杠杆的作用；战略杠杆对核心能力的发展方向以及发展什么样的核心能力提供指导，从而满足战略杠杆的需求。从某种程度来说，战略杠杆提出需求，而核心能力体现其供给。对企业而言，战略杠杆是特定企业外部环境所提供的一种机会或是施加的一种限制，企业单方面的努力并不能明显对战略杠杆产生影响，企业追求的主要是通过其可以施加影响的核心能力的建立、培养或调整，使自身的核心能力与战略杠杆匹配起来，从而实现可控资源的最大收益。企业中一些强有力的核心能力的存在决定了企业有效的战略领域，产生了企业特有的生命线。如果企业置身于这些能力能够发挥的状态，就构成企业的竞争优势，从而促进企业战略杠杆的作用。

企业的战略杠杆主要面对的是市场，根据市场的变化来调整企业战略，战略杠杆的分析应用，无疑提供了迅速、快捷的自反馈体系；而一个企业能不能充分应用反馈的信息，从而调整企业经营战略，在某种程度上，取决于核心能力与战略杠杆相互匹配与交互的作用。核心能力是一种系统的整合能力，提供了企业的竞争优势；战略杠杆提供了战略制定与分析的工具，它随着企业所在行业的产业结构和企业在其中的竞争地位所决定。

核心能力与战略杠杆的组合分析模型如下：

1）核心能力各因素评价

一般来说，根据企业对核心能力识别的结果，可以将核心能力描述为一套具体的指标体系，各指标以A1，A2，…An表示，它们在核心能力的组合过程中占有不同的权重。对企业核心能力各因素的评价采用层次分析法得出。通过权重分析，可以进一步识别出企业核心能力中的关键能力。

2）战略杠杆各因素评价

对企业战略杠杆的评价是在前面战略杠杆分析的基础上，结合企业在目标市场、产品，价格和销售渠道上为了利润的提高所进行变革的自由度，确定出评价战略杠杆的指标体系，同样利用层次分析法得出各指标的权重。通过权重分析，可以对企业的获利能力和机动性要求得以更好的把握。

3）核心能力／战略杠杆综合分析

在进行综合评价时，首先要明确企业所从事的主要业务领域，然后采用专家打分的方法，在征求了企业内部人员意见的基础上，请专家组成员就企业现状对各因素分别评分，并对多个专家的评分结果进行简均求整。最后依据核心能力和战略杠杆各因素权重，在专家评分的基础上，计算出各业务领域核心能力和战略杠杆的综合评分。计算公式为：，其中：Xj为业务j核心能力计算数值；Yj为业务j杠杆作用计算数值；Ai 为业务j核心能力各因素评价值；Bi为业务j战略杠杆各因素评价值；Wai ，Wbi分别为核心能力与战略杠杆各因素权重，直接采用上两个的计算结果。

4）核心能力/战略杠杆综合评价结果分析

在得出企业各业务核心能力与战略杠杆系数后，以核心能力系数为横坐标，杠杆作用系数为纵坐标，组成二维平面，如图1所示。企业对不同产品拥有不同的核心能力，不同的战略杠杆，决定了他们在核心能力/战略杠杆组合模型中处于不同的区域，我们根据行业特征将整个平面划分为四个象限，分别为：I.保持或收获区域；II.投资或成长区域；III.培育或调整区域；IV.放弃或改造区域。四个象限的分界值λ1、λ2由企业根据行业特点及各业务的相对发展情况进行合理的确定。各业务的发展战略即可依据此模型确定。

2.2最大树模糊聚类法简介

模糊聚类是研究“物以类聚”的一种多元分析方法，即用数学定量地确定物体的亲疏关系，从而客观的分型划类。由于事物本身在很多情况下都带有模糊性，因而把模糊数学方法引入聚类分析，就能使分类更切合实际。故在评价工作中也可用模糊聚类分析方法。

最大树方法是一种方便直观的聚类方法，树是指一个特殊的图，它有n个顶点，n-1条边，连通的，但不包含任何回路，如图2所示，就是一个具体的树。下面是应用最大树法的步骤：

1）统计指标的选定与评分标准

应用模糊聚类分析方法对研究对象及事务分类的效果好坏，关键在于统计指标的选择得合理。

2）模糊相似矩阵的建立

在各统计指标评分之后，需建立模糊相似矩阵，为此需算出衡量被分类对象之间相似程度的统计量rij（i,j=1，2，…，n；n为被分类对象的个数），此处运弦法

i,j=1，2，…，n (1)

其中xij（表示第i个业务的第k个指标的值。

3）采用最大树法模糊聚类

就是构造一个特殊的图，以所有被分类的对象为顶点，当时，顶点i和j就可以连成一条边。具体画法是先画出顶点集中的某一个i，然后按rij从大到小的顺序依次连边，并要求不产生回路，直到这些顶点都被连通为止，这样就得到一棵最大的树，实际是一棵赋权树，每一条边都赋以某一权数，即rij。

4）取截集

对最大数取λ截集，即去掉rij＜λ的数，λ∈[0，1]国；这样把一棵树截成互不连通的几棵子树。

3应用两种方法进行战略选择

3.1应用核心能力/和战略杠杆分析法进行战略选择

通过对宝硕集团的内外环境及能力进行的一系列详细分析，可以从企业的销售服务、人力资源、财务融资、生产能力、技术能力和管理控制六个方面来反映公司的核心能力，它们在核心能力的组合过程中分别占有不同的权重。战略杠杆则由市场规模、竞争形势、地理位置、技术要求、政策因素四个方面来反映。

1）层次分析法确定核心能力权系数见表1。

; ;

；；；

对向量进行归一化处理；；；；；

＝6.139947

它表明判断矩阵具有满意的一致性，因此W=（0.04422，0.41724，0.20332，0.07706，0.14821，0.10995）的各个分量可以作为相应的评价因素或评价指标销售服务、人力资源、财务融资、生产能力、技术能力和管理控制的权系数。

2）层次分析法确定业务杠杆权系数见表2。3）评分测算

将宝硕集团现有的业务领域划分成五大类：PE农地膜、BOPP薄膜、PVC管材管件、氯碱化工产品、糖醇，并应用核心能力和战略杠杆综合分析模型对各业务进行综合评价。

在应用层次分析法以及评价各产业部门的核心能力因素、战略杠杆因素时，采用了专家打分法。依据核心能力和战略杠杆各因素权重，在专家评分基础上，计算出各产业部门核心能力和战略杠杆的综合评分。各业务核心能力测算和各业务战略杠杆综合测算分别见表3和表4。

4）各业务所处区域

由图3可以看出，农地膜、氯碱化工产品和糖醇处在保持或收获区域；BOPP薄膜和PVC管材管件处在投资或成长区域。企业依此进行经营单位战略选择。

3.2在业务选择中的应用

仍然以上述各核心业务的指标为评价指标见表5。

1）建立模糊相似矩阵。

类似得，计算出所有rij，即可得到：

由于对称性rij＝rji，仅列出下三角。

2）构造最大树

先选顶点1（i=1），由r15＝0.998225最大，依次连接“5”，权数r15值标在一边，再由“5”连接“4”，权数r54＝0.998893，由“4”连接“3”，权数r43＝0.997575，由“3”连接“2”，权数r32＝0.99777，如图3所示。

3）取0＜λ＝0.998000＜1为截集，即去掉rij＜λ的数，截得两棵子树，即将五种业务分为两类，分别为：

1，5，4，2，3与上述用核心能力战略杠杆综合分析得到的战略选择分布是一致的，可得，业务1，5，4保持或收获，为公司收益大量现金；2，3业务重点发展，是明星企业。

4.结论

采用最大树模糊聚类法与上述用核心能力/战略杠杆综合分析得到的战略选择分布是一致的，但最大树模糊聚类法比核心能力/战略杠杆综合分析法更为简捷直观。为今后企业经营单位的战略选择提供了节省成本的新方法。

（作者单位：特华博士后科研工作站，华北电力大学工商管理学院）

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