联动优势:靠数据牵动客户

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这是一个关于起点的案例。身处移动支付行业的联动优势，正在意识到数据的力量，运用数据挖掘来改善基础服务，从而影响市场，留住客户继而增加个性化服务。

初到一个城市的陌生感，某种程度上来自寻找酒店、银行网点和超市的烦恼。但对第一次到上海出差的王雯来说，这都是小菜一碟。她用银信宝的APP快速找到了打折的酒店和可刷卡的超市，并用手机话费支付了房费。更要紧的是，她按照银信宝的时间和地点提示，及时完成了信用卡还款。

银信宝只是联动优势众多移动支付产品族群中的一例，它们都在满足了移动支付最基本的需求之后，尝试针对客户的个性需求推出增值产品和服务。

“实际上，十年前我们就一直在讲，做业务不但要找准自己的价值，还要找到附加价值，否则未来一定会死掉。”在北京鼓楼大街附近的办公室里，余琦边说边向《中外管理》展示他手机里的银信宝。这位IT领域的老兵，正是联动优势负责IT的副总裁。

支付市场沉浮

当联动优势在2003年8月挂牌成立时，阿里巴巴还在为推出支付宝做最后的准备。那时的支付宝尚饱含草根气息。据经济学家周其仁回忆，2003年，一场由北京大学举办的网络经济研讨会上，马云满怀激情地畅想了电子商务的未来，但并未赢得多少共鸣。随后阿里巴巴为方便电子商务购物推出的支付宝也不被看好。

但彼时联动优势却占尽了各种优势。作为中国移动用户进行手机支付的唯一平台，它搭上了中国移动为电信增值服务而推出的移动梦网快车。“移动梦网的发展速度让最大胆的预测都显得过于保守。”当年的一份报纸如此描述这种新兴商业模式。背靠中国移动和中国银联这两大股东，联动优势不但不用为商家信誉和产品质量这类商业生态问题操心，连潜在的市场规模都不用担心。

成立之初，联动优势只协助银联和移动做手机和银行卡捆绑在一起的业务，当年被媒体称做中国移动幕后真正的“专家”。但联动优势的雄心并未止于此。他们逐渐发现了第三方支付的巨大需求，开始向移动支付产业链下游和第三方支付平台发展。而如今，其业务已经涵盖B2B、B2C、B2B2C等领域，成为跨支付服务、金融信息服务、本地多应用服务三大领域的移动金融及移动电子商务产业链服务提供商。

但这还不够。智能手机的兴起加速了移动梦网商业模式的终结，逼迫那个时代的SP（服务提供商）绕过运营商，转战下游开拓市场。苹果、新浪和腾讯等昔日的上游公司，在瞬间成了运营商的下游公司。“尤其微信类产品，让运营商压力很大。”余琦说，“如果不能开发出具有附加值的业务，运营商在未来有可能沦为管道。”在这一点上，联动优势与运营商的利益休戚相关。

实际上，十年来中国移动一直在尝试为电信增值业务找到一个好的商业模式，但至今仍没有任何一家市场化的企业嵌入互联网的下游。为了应对昔日SP和新市场力量带来的管道化危机，中国移动于2011年6月成立了自己的电子商务公司，并在6个月后取得中国央行颁发的支付业务许可证。在2010年5月至今的三年多时间里，这种获得第三方支付牌照的平台已经发展到250多家。第三方支付市场的迅速崛起，让曾占据优势的联动优势如芒在背。

对联动优势而言，选择只能是：一方面要通过提升移动支付的技术和效率，维持在移动支付领域的入口地位；另一方面通过发展交易和金融方面的增值服务，在移动支付的下游占有一席之地。

厚积之后，如何薄发？

当然，联动优势的优势仍然明显。据其市场总监凌翔介绍：截至2012年，联动优势的业务覆盖用户已经超过4亿，累计处理资金超过1000亿元，日交易资金突破1亿元。中国移动掌握着这些用户的通讯账户信息，中国银联掌握着这些用户的金融账户信息，而联动优势则兼具二者。

此外，联动优势在过去的十年中积累了大量的业务数据和管理数据，这是刚刚起步的第三方支付所不具备的。在大数据时代，这些信息和数据都能使企业更好地洞察客户，进而改进产品和服务。

所以，联动优势的当务之急是，对分散在不同子系统中的数据，实现快速查询和关联数据整合。“联动优势的业务发展很快，业务线也很繁杂，这时候就需要对各业务和业务线做一个梳理和整合，并且对每条业务线上的成本作出评估。”余琦告诉《中外管理》。实际上联动优势一直在自己做数据处理，直到2011年，才开始引入IBM作为合作伙伴，建立基于大数据的数据中心。

2012年年底，联动优势的数据中心在IBM的帮助下正式成立。数据中心一期能够实现四个简单的功能：报表统计；为决策层提供决策支持的数据管理驾驶舱；KPI关键业务指标一体化；快速运算从数据库中自动提取出来的数据。

“由于业务线分散，相应的交易数据和行为数据、关联数据分散，很难在短时间内形成一个大数据应用的理想模式。”凌翔说，“联动优势在实现战略和新兴业务数据入仓的角度下了很大工夫。我们希望现有的业务模式设计和新的数据中心平台能够为公司带来相应的收入，完成用户资产的数据管理，实现从产品到面向于大数据服务概念的核心转移。”

在互联网领域有入口之说，只要拥有巨大的网络流量和数量庞大的用户群，就有机会找到合适的商业模式将人气最终转化为商业利益。利用已经掌握的数据和信息，为支付服务提供增值服务，已经成了移动支付行业的趋势。银信宝就是一款将用户银行卡、信用卡和电话号码联系在一起推出的支付增值服务。

360度客户大透视

“只有将不同渠道、业务线等收集来的数据统一起来，才能知道数据的价值是什么。”在提到联动优势大数据建设下一步的目标时余琦说，“建设数据中心，就是要有步骤地将通讯账户、金融账户和位置信息整合起来，做统一的客户视图。”

随着互联网金融的发展，投资和消费的渠道正在加速多元化，计入资产负债表的传统贷款、贸易融资等表内业务正在走向萎缩，而以中间业务为主的表外业务则蓬勃发展。余琦认为，对金融与通信行业来说，最大的问题是怎么通过表外业务去掌握消费者的行为和习惯。联动优势既有中国移动用户的账户信息，也有与这些账户相关的消费、交易、金融和位置等数据，但这些信息现在散布在不同的业务线上。

实际上，这也是移动互联网的特征之一——“碎片化”。无论从时间、地点、使用的应用而言，移动互联网都充分体现了碎片化的特点。联动优势实际上有全方位的数据资源可以挖掘，但这些信息随着移动互联时代的到来被彻底打碎了。未来的工作就是将这些数据整合在一起，洞察个别消费者的需求和偏好，针对这些个性化的需求做些营销和业务。

余琦说，要做到这一点就需要做数据质量的管控。这意味着要从庞大的数据中找到那些有用的数据。但目前联动优势仍以优化产品和服务为主。在服务好这些顾客以后，希望从这些数据和消费者行为中挖掘商业价值。

真正的难题

然而要将数据转化为资产，最终产生商业价值，困难是显而易见的。

对所有的企业来说，大数据建设都需要时间。尤其在建设初期，管理层能否顶住经营压力是至关重要的，所以管理者要摆正数据中心的位置。“数据中心将每个业务线和部门的业务都翻一遍，但是数据本身产生的价值在初期可能相当有限。”谈到一年来数据建设的感受时，余琦说，“但通过数据中心，对业务线上的数据进行梳理，能知道各部门的财务投入和效果。”

但这并不意味着数据部门不应有所作为。余琦说，在数据建设过程中，业务部门要有对数据的敏感性。在联动优势，为了避免技术与业务层面脱节，数据中心建在市场部，由市场总监负责，技术部门主要做后端技术的支持。“我希望经常与市场总监吵架，很多东西是吵出来的。”余琦笑着说。

对联动优势来说，早期业务的洞察很多来自IBM的帮助，但随着项目逐步完结，企业面对的挑战是：如何保持持续的大数据洞察力与商业分析能力。在余琦看来，要想通过大数据改变商业价值，最重要的是要改变管理，“做数据中心，最终是要改变企业的组织框架和运营方式，去适应市场和时代的要求。”

而一切，才刚刚开始。要走的路还很长。