通过实施全过程动态成本管理 提升企业竞争力
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摘要：文章在应用房地产开发项母上的成本控制的理论和方法，在总结并借鉴其他先进的房地产项目已经取得良好的成本管理经验之上，来详尽研究房地产开发项目的过程中，有效得实施动态成本控制，以此来实现北京世纪鸿城置业有限公司开发项目中各关键环节的成本管理，并为国内的同行业建立和健全现代管理体系提供经验，为本企业增强竞争力提供有益的指导建议。
关键词:动态成本控制；优化设定控制；成本预测；成本分解
中图分类号：F045.33 文献标识码：A 文章编号：
实施全过程动态成本管理背景
市场政策环境对成本的压力
房地产行业在我国近十多年来得到快速发展，同时随着房地产业的逐渐规范，房地产业的暴力时代早已不复存在，尤其在面对全球金融危机，国家实现宏观调控过程中，房地产行业屡屡被推向风口浪尖，面对政策调控、银根紧缩、市场观望、资金紧张等一系列问题的困扰，加强全过程动态成本管理，打造成本领先型企业，成为提升企业综合竞争力的重要内容。
（二）周边项目对成本的影响
我项目所处区域地处国奥大区域之中，为新兴高端大型居住板块，2009-2011年陆续开工建设，2012年年底-2013年各项目陆续交付使用。每个项目都独具特色，全面体现了该地块的高品质，2012年后这个区域呈现出完全不同于北苑居住板块的一种高端、品质的生活感受，我们项目身处该地块，即共享到区域内整体品质的优势，也为自身产品如何在强手如林中脱颖而出而忧虑。尤其是以上项目推盘时间较早，先行赢得了市场与客户，其中有的楼盘为获得资金采取了低价推盘等方式，令我们不得不深入研究项目的性价比。
综上所述：为了打造本项目在该地块中的独特风格，保证项目日后的销售，我们必须在项目的档次定位、整体风格、户型设计等方面有所突破，该项目既要在产品形式上突出以保证股份公司作为上市公司的良好社会形象，又要克服成本以及资金的压力以保证项目的整体收益。因此实施全过程动态成本控制是应对市场大环境的变化以及股份系统微环境的调整所必须的。
二、全过程动态成本管理的主要内容
全过程动态管理首先它体现在一个字“全”上，它涵盖了项目从前期土地获取到销售入住等所发生费用的全部过程，它也体现了构成项目总成本的全部内容，同时它还要求了公司全员的参与与控制意识。其次体现在一个“动态控制”一词上，在项目实施的不同阶段，随时收集成本发生的实际值，关键是将过程中发生的成本变化能够及时、准确地反映，将其与目标成本预测值相比较，监控成本变化情况，一旦发现成本偏离，找出具体原因并能够采取相应措施。为保证成本目标的受控，我公司进行了以下部署：
建立全过程动态成本管理模型
根据项目成本的归类，对项目的总成本进行了分类，具体划分了7大类近百项详细的分类，第一类为土地费用，包含土地出让金、补交地价款、契税、土地使用税；第二类为前期工程费，包括可行性研究、各类评估、三通一平费用、勘察设计费、钉桩放线、物探、规划测量、招投标管理费、施工图审查费、竣工验线、测绘、工程监理等相关费用；第三类为建安工程费，包括建安费和基础设施建设费，建安费为施工总承包合同价、专业分包合同价、暂估价调价、洽商变更费用、可调材料价差；基础设施费为小市政费用（给水、雨水、污水、燃气、热力、电力、电信、中水、消防）、变配电室、小区低压电缆、园林景观、锅炉房、调压站、密闭清洁站等费用；第四类为不可预见费用；第五类为项目管理费；第六类为销售费用，包括销售费及样板间打造、广告推广等费用；第七类为财务费用。上述费用涵盖了项目开发过程中的全部费用。
（二）总成本全过程的设置
成本管理是系统化的一项工作，公司成本管理的业务流程采用分阶段主控的方式，大体分为五个阶段，设计阶段、施工图阶段、施工阶段、销售阶段和结算阶段，各阶段成本控制的要点及主控部门如下：
设计阶段
设计阶段的成本控制主控部门为策划设计部；
策划设计部要求设计院提供设计概算。
经营部根据设计概算的各项指标情况，同原估算成本比较出具动态成本分析报告，提交成本管理委员会。
招标阶段
施工图阶段的成本控制主控部门为经营部；
施工图阶段需提供详细的施工预算。
经营部根据施工图预算的各项指标情况，同原估算成本比较出具动态成本分析报告，提交成本管理委员会
施工阶段
施工阶段主要控制点为设计变更、工程洽商(含现场签证)以及主材调价；
设计变更、工程洽商的主控部门为工程部，工程部对设计变更、工程洽商的内容现场签证控制，根据公司的洽商变更管理程序，审批确认；
材料调价的主控部门为经营部，经营部根据合同约定以及主材的认价及时完成材料调价；
经营部随时整理已经确认的设计变更、工程洽商费用；暂估价调价；可调材料调价，在过程中将项目已经发生的成本变化如实反映在成本报表中，出具动态分析报告，提交成本管理委员会。
销售阶段
销售阶段各项费用的主控部门为销售部，销售部全面控制销售方面的成本；
销售过程中发生的媒介广告费、促销活动费用、销售道具、样板间、销售提成及销售有关的其他费用。
结算阶段
根据项目的竣工验收资料、经认可的竣工图纸、施工合同文件、施工过程中所发生的所有设计变更、工程洽商、现场签证、工程指令等经营部进行工程结算审核工作；
同施工单位进行结算，出具结算单；
经营部编制整体项目工程造价分析评估报告。
(三)建立全过程动态成本管理的组织模式及流程
公司成立全过程动态成本管理委员会，组长为公司董事长、总经理，副组长为三总师及副总，成员为公司各部室的部长。公司经营部是成本管理的组织协调部门。具体工作流程为：
1）目标管理
目标成本管理首先要制定成本目标，在项目运作之初，我们就将目标成本进行详细的分解，成本控制分解具体为：
财务部为公司财务费用的主控部门。
前期开发部为环境评估费、可研及节能评估费、交通评估费等同前期开发部相关的费用的主控部门。
策划设计部为工程勘察设计费、施工图审查费的主控。
经营部是建安工程费的主控部门。
综合管理部为公司管理费用的主控部门。
销售部为销售费用的主控部门。
2）科学、合理制定总成本目标
由于建安工程费所占比重比较大，而且涵盖项目运作整个建设过程，特别是各个专业分包及重要材料设备同项目的整体定位、日后的销售息息相关，不同技术要求、产品档次定位对应的成本大不相同，因此公司将经营部作为总成本动态管理的组织协调部门。
为了保证目标成本制定的科学、合理，在项目建设初期建立总成本模型，公司将对建安工程中的专业分包、材料设备的产品研发工作落实到各责任部门，对于目标成本的确定本着谁主控谁负责的原则，各部门根据各自对产品的具体要求、档次定位，合理地确定了各个专业分包及材料设备的目标成本，制定了公司总成本计划，编制成本目标以及控制措施，初步形成公司的项目总成本。
动态控制
按照工程项目不同阶段的成本控制分解，各个主控部门将当月发生的上述费用支出情况与当月28日前转给经营部，经营部根据各项费用支出情况适时出具动态成本分析表，对超成本控制指标进行重点审查，汇总分析超标原因并及时向成本管理委员会汇报，为领导决策提供依据。管理委员会依据各责任部门过程控制的数据决定对总成本进行更新以及未发生成本进行必要的调整以形成新的项目总成本指标。
（四）全过程动态成本管理的控制要点
全过程动态成本管理的核心工作是在过程中将项目发生的成本夯实，加强项目运作过程中的资金管理，建立完善的财务管理制度，采取行之有效的管控措施，确保企业资金的优化配置，降低资金成本和财务风险。
以销售环节为例，通过优化销售流程、节约人力资源成本、创新广告推广模式和制定精准营销策略，加大市场研究力度。加强营销环节各个细节成本控制，如销售过程中发生的媒介广告费、促销活动费用、销售道具、样板间及销售有关的其他费用等，有效控制销售推广费用和销售费用。
让成本在动态中随时掌控，这就需要各个职能部门要将过程中发生的成本如实反映，并以具体数据的形式全面反馈，过程中发生的合同及时签订，及时将合同签订情况及合同款支付情况传递给经营部备案，计入动态成本。
总成本中除已发生的土地及融资费用外，最大项即为工程建安费用，建安工程项目施工周期长，成本项目组成复杂，成本变化因素多且不可控，涉及数据量大，且计算多，各项费用统计比较繁琐，不利于查询、对比、分析、核算，一般核算严重滞后，无法在过程中掌握实际成本。针对上述情况，本项目建安工程费中除洽商变更费用、可调材料价差外其余费用都通过招标竞价的方式控制成本的合理确定，确定价格后及时反映在动态成本报表中，及时同目标成本分析比较。下面我重点阐述一下建安工程费中在施工过程中不确定性以及控制难度最大的洽商变更费用和可调材料价差调整在本项目的实施情况：
在施工总承包合同制定之初，我们就明确了可调材料价差调整的原则，按照每月的工程实际形象进度，结合当月的造价信息进行价差调整。为了保证可调材料价格调整的准确、有效，我们制定了详细的工程计量流程，并且重视工程的形象进度，首先由监理公司专业工程师及总监签字盖章确认形象进度、工程部各个专业人员审核形象进度的同时要求造价咨询公司和经营部有专人到现场详细的验工，分栋号分标段出具详细的形象进度，有效地保证了可调材料价差调整如实反映了工程的实际情况。每月在完成工程计量的同时，同施工单位核对确认当月的可调材料价差调整。
对于暂估价材料调价，制定了切实可行的具体时间表，按照各项工作要求，及时、准确地完成每项暂估价调价工作，并及时将各项调价情况如实反映在动态成本报表中，确保过程中如有成本变化在过程中动态调整。
建设项目开发周期比较长，项目实施过程中会发生各种情况导致工程洽商、变更的发生，由于洽商、变更的不确定性也就导致了影响项目成本变化的不确定性，一般对建安成本的影响在6%~20%不等，如果以10个亿的建安成本粗算，影响造价会高达上亿元，在项目运作过程中随时确认此部分费用，将对公司领导的各项工作决策起到关键作用。在项目建设过程中，本项目严格按照审批程序有效控制变更洽商的发生，同时对于施工过程中必须发生的变更洽商采取“及时审批、及时签认、及时审核和及时确认”的原则，即过程中发生的洽商变更工程部及时签订工程洽商、变更，签订后随时将洽商变更转给经营部。我们收到每份洽商后计划洽商预算编制完成时间及审核确认时间，将洽商变更及时间计划发给咨询单位和部门具体编制人员，咨询公司专业人员和部门预算人员同时编制完成洽商预算，咨询单位与部门预算人员同时同施工单位核对并确认洽商预算费用，审批完毕同施工单位签字确认，这样确保了洽商审核工作的及时性、准确性和有效性。同时将具体的洽商与月度付款相结合，一方面也增强了施工单位核对洽商变更的积极性。与成本跟踪有效的结合，成本报表中如实的分析发生价格变化的原因，做到洽商审核短期过程中截止，促进工程成本有效降低。
2012年是房地产市场变化较大的一年，面对市场的打压与北京住房刚需的矛盾以及企业资金的压力，大部分企业都在以价格换回款以保证企业生存，尤其是房地产上市公司，一方面我们在确保母公司回款以正常经营的前提下又要保证自身项目的盈利目标，在市场售价的调整上我们必须实时掌握项目总成本目标才能做出科学的决策。尤其是产品品质、销售成本、售价等相互之间的联动是企业必须认真研究和分析的，全过程动态成本数据给了领导科学决策提供了有力的依据。
全过程动态成本控制委员会通过定期的获取总成本数据以及调整事项说明，能够随时掌握公司中影响成本变动的事项，能够促使领导们更加关注市场关注自身影响公司成本的管理内容，令整个公司的运营体系受控。
有了全过程动态成本的框架，令员工们了解到自身所涉及的业务都多多少少会对企业的成本造成影响或变化，在辨识实际发生和成本目标设定的差异时也会对自身的能力水平有一个认识和评价，更加有利于自身业务水平的提高，同时由于所有成本变动的事项都会通过公司的领导层，所以也促使员工们加强成本控制意识，对于偏离成本目标较大的项目管理层会敏感的反映和决策，这样不但能够促进员工的业务水平的成长也提升了企业的凝聚力和向心力，同时降低了企业的经营风险，将对企业造成的风险隐患消化在项目的运营过程中。
总之，随着政府宏观调整的陆续出台，中国房地产市场由高速成长期步入稳步成熟期，地产界的竞争也将逐步规范化，打造成本领先型企业是项目获得经营利润的必要手段。全过程成本管理在各个公司都在发生，有些公司的一些方面可能比我们做的更为突出，在此我们也诚挚地希望大家能够对于不正确的程序给予批评指正，能够相互学习、指导，共同进步。