伊利酸奶北京突围

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2003年初的北京酸奶市场，被三元、光明、蒙牛、伊利四大巨头瓜分，伊利相对处于弱势地位。但是，一年后，伊利登上北京酸奶市场第一的宝座。本文为大家揭示其中的隐密与策略――

背景回顾

北京市场作为全国最大的酸奶消费市场，每年以30％～35％的速度在递增。产品的包装形态主要有袋装、瓶装、塑杯装、屋型装、随意装(子母装)5种，其中消费者最喜欢的包装形态是杯装，其次是塑料袋与瓶装。购买的场所主要是中大型商店。引业内的一句名言：得京沪者得天下，拥三北者称诸侯。各业巨头深知北京市场的重要性，纷纷将其列为“战略型基地”市场。伊利在密云建厂，蒙牛在通州建厂、光明在顺义建厂，加上北京当地的三元，四业巨头均已落户北京。

三元凭借其在传统袋装酸奶、瓶装酸奶方面的优势以及完善的销售网络与大众化的、温馨的品牌诉求，深受中老年消费者的青睐，光明以其城市的、科技的、时尚的品牌诉求为先导，辅之以品类齐全的产品、完善的现代通路深为年青消费者喜爱，蒙牛则更多地借助于其常温奶的销售渠道与产品牵动，在家庭装8连杯酸(奶)方面占据主动。

伊利酸奶处境

伊利酸奶相对处于弱势，产品整体市场占有率、加权铺市率均排名第四。

产品方面，杯酸、屋酸为发展重点，但没有一支单品销量能进入前三名。销量最差的单品每天不足O.3吨，平均到每家商店订单发生量只有几包、几杯。由此造成一系列的问题原材料不好安排、生产不好调剂、库存不好把握、物流配送难度大、商店投诉增多、销售谈判处于被动、账款经常被拖欠、部分单品面临被清码、客户信心不足、销售人员士气低下、营销费用居高不下、产品整体毛利贡献不足。另外，作为重点推广的家庭装8连杯酸的价格高于主要竞争对手蒙牛11％，但消费者可接受的价格却与蒙牛基本持平。

渠道方面，现代通路为发展重点，分销作为补充，但在现代通路的核心阵地(中大型商店)反而竞争不足，整体产品形象、货架陈列、助销、客情、销量远不如前三位。

伊利酸奶问题诊断

由此一系列的营销诊断表明：产品规划问题(包括价格)、渠道规划问题是导致伊利酸奶整体竞争力不足的主要原因。

产品规划方面，最大的问题就是缺少一支主力产品。

渠道规划方面，问题主要在于主渠道(中大型商店)的竞争力明显不足。

由此，可以确定伊利酸奶要想成功突围，实现快速增长，解决的首要问题就是主力产品的确定问题，其次是主力产品需在主渠道凸显的问题。同时还需要强化销售管理，切实保证计划的准确执行。

伊利酸奶营销突围

摆在伊利酸奶面前的挑战目标还有两个：2003年必须使销量翻一番，营销费用支持保持上年度水平。按照此规划目标，结合北京市场酸奶总量进行分析，伊利酸奶2003年必须实现市场地位由第四向第二或第一迈进。

阿基米德曾说：给我一个支点，我可以撬起地球。对于伊利酸奶来说，主力产品的确定、主渠道的凸显就是2003年的营销支点与营销杠杆。

一、主力产品的确定

综合各方面的因素得出：伊利家庭装8连杯酸可以担此重任，理由有四条。

1.家庭装8连杯酸是所有品类里容量最大、成长性最好的品类；

2.伊利酸奶的发展重点也是杯酸，拥有一流的生产装备；

3.主要竞争对手蒙牛在酸奶方面的运作尚处于摸索阶段，光明的发展重点在中高端市场；

4.伊利家庭装8连杯酸的价格只要下调10％(经过财务测算，可以接受)，与蒙牛家庭装杯酸的价格持平，就具有足够的市场竞争力。

确定主力产品的意义就是要做到此品类的市场第一。因为消费者往往只认第一，也只有做到了第一，才有可能解决一系列相关问题，才能带领其他产品成功突围。

但这只是解决了“机头”问题。就如一架飞机，机头是很重要，但整个飞机的牢固性、能耗支持是保证安全到达目的地的重要保障。为此，伊利酸奶还专门设计了两支防守型产品(屋鲜、屋酸)、一支利润型产品(复合果粒)。另外，还针对细分市场设计了一些补充产品。这样，伊利酸奶在2003年形成了一个“以家庭装8连杯酸为主力，屋酸、屋鲜为掩护，复合果粒作为推进，其他产品进行补充”的强有力的产品组合。

正是这个组合，演绎了伊利酸奶北京市场2003年大突围的精彩大戏。

二，主渠道的定位

经过认直分析，伊利酸奶2003年主渠道定位为中大型商店，理由有四。

1.它是消费者购买酸奶的主要场所，且呈逐年上升趋势；

2.是主力产品及其组合的最重要的突围阵地；

3.主要竞争对手蒙牛在此渠道相对处于弱势；

4.中大型商店的凸显有利于带动其他渠道环节的推进。

确定主渠道的意义就在于配合主力产品的成功突围。主渠道就像飞机的航道一样，对飞机能否到达目的地起到重要的作用。伊利酸奶为了能在中大型商店尽快凸显，设定了阶段性计划与相关执行标准。此处需要说明的是，计划制定以简单明确、可操作、可创新为特色。同时为了降低渠道风险、形成渠道之间的支撑，还专门定义了防守型渠道与利润型渠道。把分销定义为防守型渠道，把专卖店、团购、酒店定义为利润型渠道。这样三道合一，具有极强的战斗力。

可以说，主渠道定位是伊利酸奶2003年营销突围的另一精彩所在。

三、五位一体销售管理模式

在确定了主力产品及主渠道后，伊利酸奶为了保障2003年策略的执行到位。专门设计了一个管理模型。包括五个方面陈列、售卖、配送、账款、情报。

陈列――销售人员最核心的工作。调研数据表明在北京有90％以上的消费者是通过终端货架陈列来认知酸奶的。所以说，货架陈列是中大型商店的重要工作。为了便于执行，特制定了三个标准：(1)陈列面大于或等于竞品；(2)陈列位置优于竞品；(3)陈列标准按手册。

为此展开了一系列的专项整改计划，包括飓风计划(针对200家中大型商店)、颠覆计划(锁定竞争对手的100家核心商店)、阳光计划(由区域经理组成的专家小组定期进行互查互帮)等。经过八个多月的努力．伊利酸奶在北京中大型商店的陈列开始超出了主要竞争对手，伊利家庭装8连杯酸的销量也开始上升到第一位。

(一)售卖――导购人员最核心的工作

导购与陈列被大家看成是商店管理的“鸳鸯剑”。好的陈列能带来好的销售，同样好的导购也是实现销售的重要“利器”。由于酸奶类产品保质期短、消费还不成熟，所以需要专业导购推荐。但几乎所有酸奶厂家都聘有导购推荐，人多了，效果就互相抵消了。但伊利必须实现销售快速增长，即必须使导购发挥超常的作用。

经过对各厂家导购进行分析，发现导购的绝大多数时间与精力并没有直接用在销售上。为此，伊利酸奶提出导购90％以上的精力与时间用在售卖上。伊利后来发展的“售卖竞争论(靠售卖来提升终端竞争力)”、“售卖淘汰论(将售卖力差的导购进行淘汰)”、“售卖创造论(在售卖中学会售卖)”，一切都为了提升产品的销售，并从薪酬考核(以销量提升为主要考核指标)、培训强化(包括公司文化、产品知识、售卖技巧等内容)、职业设计(优秀导购可以优先晋升为督导、培训专员或销售代表)等方面进行加强。最终，伊利导购在2003年的营销突围中，发挥出了数倍于竞争对手的能量！

(二)配送――物流人员最核心的工作

酸奶类产品配送最大的特点是少、频、快、优、准。尤其是对中大型商店的配送，要求更严格。在主要竞争对手中，蒙牛服务不及时，光明服务到位，三元最好！但对于伊利来讲，中大型商店的主要竞争对手就是光明，所以一切标准以优于光明为底线。由此，对物流人员的工作标准(物流中心编制的执行手册)与薪酬考核也作了新的调整。重点转向提供优质的配送服务，同时引入淘汰机制。

为了加强销售人员与物流之间的横向沟通，解决遇到的突发事件，还建立了一整套流程与管理制度。同时加强互相之间的培训，熟悉相关业务及流程。

经过一系列的调整，伊利酸奶的配送质量逐步提高。2003年6月份后已超过主要竞争对手！也确保了中大型商店主力产品的成功突围！

(三)账款――结算人员最核心的工作

账款对于伊利酸奶来说，尤为重要。因为伊利在中大型商店选择的是直营操作模式。为了使账款能够顺利回收，实现公司整体高效运转，特别设立了结算组，专门负责对账款的回收管理。

为此，还专门制定了一套账款管控流程及制度，主要包括五部分(1)合同的谈判流程；(2)建立客户对结账管理流程；(3)内部票据管理与督促流程；(4)客户信用等级管理流程；(5)预警管理与法律救济流程。实践表明，伊利酸奶2003年的账款回收工作效果显著，回款率达到了95％以上。

(四)情报――不可忽视的重要资源

有人曾用“十万精兵”来形容情报的重要性。

的确如此，情报对于商战意义非同寻常。有时一个决策的成功与否，就取决于掌握情报的多少或被掌握情报的多少。伊利酸奶深知情报管理的重要性，从内部情报与外部情报两方面展开工作。外部情报主要是针对竞争对手，来源有下游客户、上游客户、调研数据、网络或行业数据。工作的开展主要由情报小组进行，小组组长由大区经理兼任，设1名管理员(由专职文员担任)，成员由内勤与营销人员兼职组成。工作汇报为直线式，即各成员直接向管理员汇报，由管理员组织内勤进行分类整理、编辑成简报，上报到小组组长与公司信息中心，提供决策参考。同时，还要尽量避免内部情报的泄露，造成公司不必要的损失。

正是由于伊利酸奶2003年出色的情报管理工作，才准确的判断了周围的市场环境，并做出正确决策，进而成就了2003年北京市场的成功。