渠道商引发电子商务大变革

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电子商务，发轫于美国。如今，中国也正经历着一场划时代的电商革命。其浴血先锋，当属国美、苏宁等强势渠道商。

美国电商之路

1995年9月4日，Ebay创立，自此人们可以在网上出售商品。几年后Ebay成功上市。

同年，Amazon创立，数年内成为美国最大的一家网络电子商务公司。它一开始只经营书籍，现已扩及音乐光碟、电脑、软件、电子产品、衣服、家具等等。由于Amazon坚持低价策略，一直烧了七年的钱，到2002年4月才开始盈利。

1997年，美国的网上杂货零售商WebVan创立。其一度雄心勃勃，希望成为网上最大的零售超市，为此不惜斥资10亿建造仓库。但巨额投入并不能迅速带来回报，2001年，Webvan宣布破产。

1999年，美国一家卖鞋的B2C网站Zappos创立，迅速成长为网上卖鞋的最大网站，后被Amazon收购。Zappos在发展过程中，由于其始终坚持最快速度发货、无条件退换，在消费者中产生了巨大的口碑效应。

2007年，美国出现了第一家奢侈品私卖的公司Gilt Groupe。Gilt网站的商业模式非常独特：创始人希望通过会员制模式来维护奢侈品品牌的形象，因为只有邀请成为会员后，才可以登录网站，进行电子商务交易。目前Gilt的年销售额已经超过10亿美金。

Groupon成立于2008年底，是一个团购网站。它是电子商务、web2.0、互联网广告以及线下模式的结合体。传统的团购网站折扣大多97折、98折，让利空间很低，而Groupon折扣最大可以到2、3折。Groupon能这样做的原因是来源于Faoebook、Twitter这样的SNS平台的成熟――一件打折的订单，可以迅速被上万人传播并购买。因此，这也被称作为社会化电子商务(Sociat Commerce)。

总结16年美国电子商务的历程，我们可以看到其发展是从低价走向服务，从大众市场走向垂直市场，从卖产品走向卖服务。

中国电商的历史机遇

而在中国，我们几乎可以在上面的每个案例中找到中国式的翻版，比如淘宝vs Ebay，京东商城vs Amazon，一号店vs WebVan，好乐买vs ZapDos，尚品网vs Gilt，拉手vs Groupon。

实际上，中国市场的竞争远比美国残酷，几乎每个领域都有多个公司参与竞争，而美国，基本是领头羊通吃市场。

2010年，中国电商市场的交易额是5000亿，只占社会零售总额的3％。鉴于电商的发展不可逆转，并有着巨大的成长空间，很多传统企业已经感受到了巨大的压力，如何在电商的压力中浴火重生，就必须拥有新的思维，从而抓住电商带来的历史性机遇。

强势渠道商的电商战术

目前热衷于电商的渠道商，以电器与百货类的企业为主。食品等快速消费品渠道商，如沃尔玛、华联、7-11等，对网上购物并不重视。

实际上，强势渠道商主动开发网上销售渠道，更多是出于自己的战术思考。

国美网上商城，推动的是依托门店的“属地化”电子商务模式：将网上订单直接发送到各地区公司完成“最后一公里”，需要安装服务的家电如热水器、空调、厨电等，都是由制造商地区分公司或经销商提供安装服务。由此，国美网上商城刻意采用了一种新的订单处理模式，目前的42个地区公司都建立了一支专门的网上购物服务团队，以便缩短物流半径、提高订单处理时间。

而部分习惯网购的家电顾客，正在形成线下看货(品牌、型号)、线上找货、三家比价的消费模式。这种消费模式的确对于线下门店有一定冲击，但对于强势渠道商则并没有多大的威胁：国美、苏宁等凭借遍布全国的门店、采购过程中的强大谈判能力、丰富的顾客服务经验，已经与新晋电商翘楚京东、新蛋等展开了“真正的博弈”。而决定品牌命运的，应该是供应链、客户服务等环节。

经营中高端百货的银泰百货，在构建网上商城时，充分注意到了品牌商的利益：高端百货品牌看重的是零售价格稳定，它们不愿意让自己的“当季新品”，出现在打折销售的清单里。对此，银泰百货采取了传统百货最常采用的“关联返券促销”：即对购买了LV的顾客，奖励高额折扣优惠券以购买GUCCI或PRADA等，此举得到品牌商的支持。比如，某顾客在银泰网消费后，会接到银泰网客服的电话，告知获得7000元返券，可以在银泰网上购买任意商品。这种“以物促物”的促销模式，只有高端百货才能实行。

由此，2010年上线的银泰百货，运营至第92天时，日订单量已经过万，平均每单价码近500元，这个成绩让已做了两年、同样以中高端百货品牌为主的走秀网汗颜：走秀网日接单最高为近1000单。

银泰上线时推出的知名品牌数为300家，目前已经发展到500家，计划在2011年增加到1000家。这一目标如果实现，意味着银泰网的品牌数量超过了实体店――银泰百货实体店单体品牌容纳量约为600个。同时，有50个品牌如CK、黛安芬、奥索卡，选择了银泰网作为网上销售的唯一渠道。

同样拥有庞大零售终端的品牌制造商如百丽集团、爱慕等，也在积极展开网购业务。这些专业品牌商，既可以在网上将当季新品直接进行折扣销售(通常与门店折扣相差不大，如7折左右)，也能将更多的换季产品以更低折扣销售，从而加快尾货清仓。

渠道革命刚刚开始

综合强势渠道商的电商模式，可以总结为以下几点：

首先，强势渠道商“触电”，将是中国消费品分销渠道的一场革命。强势渠道商的电商模式将重塑渠道结构，并引发产业价值链各环节的资源重新配置。

其次，强势渠道商拥有的线下优势，特别是采购话语权与采购关系能力，是渠道商侵占网购资源的重要砝码，将对未来网购品牌的整合起到关键性作用。从长远看，强势渠道商将占领网购渠道主流地位。

第三，强势渠道商的电商模式，与淘宝的“无名良品”(卖商品的基本功能，较少品牌溢价)、凡客诚品的渠道商自有品牌(本质上属于设计师品牌ODM范畴)，形成鲜明的区隔。强势渠道商网购平台的本质，是承载品牌商的线上销售，以扩展其线下渠道的积累，从而将专业化分销价值链做到更好。

第四，网购竞争将向寡头化方向演化，将更加符合波士顿三四律的规则：即任何一个种类的商品，前三位品牌瓜分市场份额的70％以上，不能挤进前三位的网购平台，将很难盈利甚至生存。

我们的结论是：强势渠道商的电子商务，最终建立的是线上品牌商品销售平台。这一网购平台将与新兴网购品牌(ODM为特色)、非品牌的网购平台(淘宝为代表)，共同形成网购市场的三种模式，满足不同类型网购人群的需求。

从近期看，电子商务对传统零售渠道有一定的冲击；从长远看，电子商务将成为强势渠道商进人“未来”的工具：利用线下品牌影响力，吸引网购偏好人群，并利用网购注册用户及消费数据，进行产业链上下游的扩张与整合。

因此，强势渠道商应尽早触电，并建立电商营销团队及系统。这也是渠道商大洗牌的关键转折点：积极顺应，才可以进入未来；消极被动，可能被这场渠道革命所淘汰。