锐珂医疗:本土创新引擎诞生记

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没有员工、没有资金，只有一间房用来办公，张继武接受了来自锐珂医疗的邀请，成为中国研发中心的1号员工。在此之前，他从东软医疗辞职进入中科院做科研，原本这才是他设定好的未来职业。而在一位猎头再三推荐下，张继武与柯达高层开始了长达一个月的轮流交谈。

2004年，锐珂医疗还是柯达影像体系中的医疗集团，没有单独品牌名，尽管柯达正走向没落，但老牌跨国企业追求创新的文化还在，中国区医疗业务的市场份额也在不断上升。柯达希望追加对未来新兴市场发展的投入，在上海建立一个研发中心进行辅开发成为最关键的第一步。

尽管柯达并没有给予新研发中心更多资金、政策的承诺，但从零开始做一个全新的事业，对张继武而言充满吸引力。“每一分钱自己争取，按照自己的思路去规划它的成长过程，这是一个在大企业内部创业的机会，我觉得很难得。”张继武说。

2007年，走出柯达光环、锐珂医疗独立运营后，制定了一整套中国化运营战略，并将战略核心放在基层医疗市场。彼时，锐珂医疗全球技术中心的布局中，上海研发中心已经成长为第二大研发中心，并覆盖锐珂所有业务线，成为锐珂医疗在中国实现本土化战略最有价值的助推器。

信任从零起步

张继武手下没有人，接了一些简单的技术活之后，那股想干点成绩出来的欲望按捺不住了。

在公司的一次全球会议上，CEO、CTO们在讨论将美国一个200人的研发中心关掉，并把中心所做的System 4开发项目外包给印度公司。尽管与印度公司的合作已经谈到尾声，当时的CEO还是随口对张继武说了句，“要不你试试？”

“我来吧！”

“你真的试？连人都没有，怎么做？”

“我现在就开始招！”

看起来更像是冒险和较劲，但张继武认为这是关键时刻非常重要的一个决定。争取到项目之后，按照项目规划应该外派12人，而一个月之内，张继武只招到6个人，派了4个人去美国，甚至有一个签完聘用合同第二天就拖着行李出国工作了。“原本200多人做的事情，我们12个人就接下来了。当我碰到亚太区售后服务总经理，她说你们高产并且质量非常好。”张继武说，就像创业一样，第一个产品拿出来得到认可才有机会走得更远。

但其中的艰辛可以想象。按需招聘的12个人，各有所长，劳动力毫无富余。接下来的任务多半来自总部，每天大小会议特别多，每个人的神经都绷得紧。张继武去上海的头五年，也是中国研发中心最特殊的起步阶段，从没能在8点前下班。全公司休假的圣诞节，赶早去单位却被秘书提醒不必上班的情况，发生过不少次。

12个人的初创团队一下打开品牌，张继武开始跟老板商量，“我们得干点事，招人以后得干活，这些年轻人还要发展。”

之后，数字平板放射成像系统挑战者DR3000的研发项目，成为另一个里程碑。在锐珂医疗，申请研发项目除了看技术创新，还必须由销售预估市场行情并承诺销量，根据两方面情况来判断产品未来能否达到收支平衡，以此确定项目进行与否。按照当时中国研发团队刚起步的状态，公司欧美市场的销售几乎都对他们设计生产的产品不太看好。“问了一圈只有中国区承诺卖32套，俄罗斯2套，欧洲和美国一套都不承诺，那时候他们认为根本不可能卖中国研发出来的产品。不过这个数字刚好够收回成本，CTO就敲定让我们去做。”张继武说。

2005年11月30日，张继武在芝加哥参加全球放射学年会，展示了DR3000这款产品，一些欧美客户表达了浓厚的兴趣。“11月31日拿到批号批准销售，一个月后中国区就卖了32套，第二年公司增加投资，开始做北美和欧洲市场，最好的时候每年全球销量280套左右。”张继武说，“从这里开始我们有了口碑，再后来还有一款产品的客户是美国军方，他们有额外要求，测试花了一年半时间在美国做一系列测试，比如空转6万次等。这两次经验让公司看到我们有能力研发并且能够做出高质量的产品。”

寻觅创新路径

熬过努力获取信任的时期，锐珂最年轻的研发中心开始变得“差不多什么都能做”。在这个角色转变的过程中，张继武和团队参与了很多竞争，也渐渐建立起自己的规则。

在起初的两个里程碑式的项目中，System 4证明了张继武团队的工作能力，DR3000则是第一个在中国做的完整产品，展示其技术水平。张继武在琢磨，接下来还应该有什么？他想到创新，他说：“之前一直在跟随，要我们做什么我们就做出什么来，往前就必须有自己的创新产品。”

创新并不容易。

牙科产品中有一类是口腔内窥镜，当时锐珂的产品多为贴牌产品，卖的并不好。在一次全国牙科大会上，张继武看到低价产品占领绝大多数展台，他觉得锐珂并不适合拼价格战，那么只有用创新技术做最好的高端产品。因此，之后有一个技术人员提出，利用其他行业技术手段融入内窥镜设计中时，张继武立刻表示支持。他向上汇报并与各个部门协调，希望能筹到经费做实验，在这个阶段，通常很容易得到领导支持却很难申请到经费。“没办法，我想了想还是认为要试一试，就申请到一个人员的费用做前期准备，看看是否有必须往下一步进行。”张继武说。

锐珂内部有一个员工技术委员会，鼓励员工有好想法，如果好主意通过审核，委员会可以报批项目经费支持。不到一年，内窥镜的项目进展顺利，张继武拿着第一期工作结果再去申请支持。这一回，公司批了更多钱可以支撑五个人做下一步的实验，他们拿着这笔钱做出了样机之后，才真正得以立项。

一个全新的方案做出来之后，设计图纸发往锐珂各个研发中心，以及技术委员会进行评审，他们顺利迈过最后一道关卡。“牙科领域有一个专业的世界大会，我们的这款产品连续几年被评为世界上图像质量最好的口腔内窥镜。并且，最好的时候在欧洲卖到5000欧元左右的价格。”张继武把它当做一个新台阶，也证明了创新值得得到更多投入。

一方面，锐珂中国研发中心开始获得更多话语权，更重要的是，它应该创建一套高质量的创新开发流程及配套的职能架构。在张继武看来，研发中心的创新由两方面组成，远期创新负责3～5之后的前沿趋势发现，短时间内的产品创新及执行。

一个19人的基础研究部应运而生，他们的主要任务有两个：支持各个项目的研究工作，做与产品线、业务发展相关的基础研究。真正的研发中心缺不了这样的岗位，不受项目申报的限制，埋头做一些前沿性的科学发现，这解决了研发中心未来发展的前途。

张继武推崇矩阵式管理模式，就是要按照不同产品线划分不同的业务线，每一条具体业务线对应一个高级经理或总监，直接和美国总部形成对接关系，业务线下设项目组，大到上百人小到十几人，而横向五个职能经理以软件、硬件来划分。接到新项目之后，由职能经理分别分配相应业务线中的软、硬件工程师，迅速形成临时项目组。

回归本土化

时间转回到2005年的时候，在张继武的办公室里，讨论的是能不能做本土化产品，比如供偏远地区使用的低价实用型产品。这个提议，很快得到锐珂医疗大中华区总裁刘杰的支持。

一方面，在与相关部门进行沟通选定宁夏作为基层医疗的试点，另一方面，研发中心立即成立了50人的项目组，用了一年左右的时间研发出针对基层的软硬件产品。“我们产品基本运作原理很简单，村里、乡里、县里、省里都能通过我们的服务器连起来，任何地方都能访问，说起来原理简单，其实做起来不容易，后面有很多技术革新。”张继武说。

一个农村老大爷诊断案例让项目组印象深刻。“老大爷是肺炎，当地村医给他当肺结核治，一直好不了，后来医院有我们的远程医疗系统又重新诊治，拍了一张片子送到宁夏省医，省医看了以后说这是一个肺炎，就给下了诊断报告，开了处方建议，治肺炎的药好像比治肺结核的药还便宜，给了一个建议，去了以后村医赶快照着方子下了药，很快就好了。”张继武说。

宁夏项目的深入筹备、实施、调整持续了6年时间，成为锐珂医疗真正进行本土化创新一次非常重要的经验。中国研发中心一位信息化总监持续跟踪宁夏项目3年多，产品上线前去接触医院了解他们的需求反馈给技术人员，设备安装之后，客户需要定制一些功能，包括界面重新设计、极简单操作模式等。“去到农村发现，他们想要的产品反而是非常简单的，常用功能一键操作，稳定性要高，因为在农村装错一个鼠标线影响使用他们就不知道该怎么解决了。”张继武说。

在这之前，中国研发中心团队都是接到总部任务直接开始研发，张继武开始希望让团队有一个意识是，科研人员也需要往前多想、多做一步。一个重要举动就是在很多项目中增加客户体验的职能分工，包括项目构架师，鼓励他们去往一线，更早一些介入到市场需求的调研中，了解客户的需求和体验。“做本土化创新需要我们做这样的调整，了解市场后再定研发方案，然后建立起合适中国市场的项目评判体系。”张继武认为，这样也有利于提高研发效率、鼓励本土人才创新。

张继武在中国研发中心的这几年，一直亲自挑选人才，400个研发人员的规模，占据锐珂全球17个研发中心总人数一半以上，并成为公司唯一一个跨业务领域、跨区域的研发中心。从争取常规项目到做高品质产品再到自主研发和本土化创新，锐珂医疗中国研发中心的引擎锻造路径已经得到验证。