让预算成为一种习惯

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【摘 要】近年来，如何完善企业全面预算越来越受到企业重视，但在实际执行过程中，公司内部部室对预算管理重视程度不够，加上按年度考核，导致日常个别环节流于形式。要提高公司全员参与预算管理的意识，首先自上而下强制推行，然后由被动接受到主动实施，最后养成预算管理的习惯。本文通过从对全面预算概述，企业全面预算现状以及全面预算在实际工作执行中的思考三个方面进行探讨。

【关键词】企业；全面预算；习惯

企业全面预算对于建立现代企业制度、防范财务经营风险，规范经营流程、增强企业内部各部门之间的互相协调、保证各项计划的顺利实施，促进企业经营效率，增加企业价值和股东权益等都具有重要积极作用。无论是从企业持续、健康、有序发展，还是从相关制度的强制性要求上，建立健全完善的全面预算制度越来越受到人们的重视。下面将从全面预算概述，企业全面预算现状以及全面预算在实际工作执行中的思考三个方面进行探讨。

一、企业全面预算概述

全面预算反映的是企业未来某一特定期间的全部生产、经营活动的财务计划，它以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。

2013年6月，国务院国资委副主任孟建民在中央企业财务工作会议上明确要求中央企业要“推行精益财务，提升质量效益”，其中以资源优化配置为目的的全面预算管理便是要实现“精益财务”这一目标的重要组成部分。因此，全面预算成为各级各部门工作的奋斗目标，各部门之间也应该以总目标为中心统一协调各部门之间的子目标；在预期范围之内设法使各项业务活动按计划进行，当实际与预算有较大差异时，要查明原因并采取措施；全面预算同时也是对于企业各部门以及每个员工进行考核评价的重要依据。

二、企业全面预算的现状

（一）全面预算认识重视程度不够

现阶段企业各部门对开展财务预算管理的认识并不是十分清楚和统一，也缺乏足够的重视，所以财务预算的编制和调整工作都落在财务部门或预算工作某个经办人手上，致使财务预算管理缺乏权威性和前瞻性，甚至是走过程完成任务，难以发挥财务预算的控制作用。

（二）全面预算管理办法缺乏对业务部室的约束和考核

由于目前的预算对业务部室缺乏约束和考核机制，业务部室对于公司预算管理没有全面的认识，且对历年的实际数据没有一手的记录和汇总数据，导致每年编制预算时，业务部室上报预算分项经常出现不及时、不准确、不全面的情况，最终只得由财务部根据往年实际完成情况和领导对次年的指标要求和指导性意见，对汇总数据重新进行修正和完善，导致预算基础数据缺乏有利的业务支持依据。

（三）预算管理的信息化水平程度较低

目前主要通过将预算基础数据输入到预算系统来编制预算，各种业务预算现在还处于手工编制阶段，一方面格式不统一，数据质量不高、效率较低，在预算执行过程中缺少对比基准，减弱预算控制能力。另外，企业中往往存在多个信息化系统，例如投资信息化平台、风险信息平台、人力资源系统以及财务核算软件等多套信息化软件。这些信息化软件由于不是一个软件开发商，因此难以做到信息兼容，数据导入导出在不同软件中无法做到信息顺畅流通，导致同一数据往往需要多次在不同软件中分别录入，不仅增加工作量，而且数据分析结果也不利于公司管理层经营决策。

（四）全面预算管理往往重年度、轻月度预算

预算是计划工作的成果，企业的计划需要根据长期规划进行细化，并下达每年的规划指标。在预算期的执行过程中，实际经营通常与预算存在差异，距离最近期间的预算往往是可信度最强的，企业在实际工作中，往往对于已发生变化了的情况不进行修订，预算期间不能依时间顺序向后滚动，导致未来业务与当初预期不适应，不能充分发挥预算的指导和控制作用。

三、提升全面预算管理的建议

提高全员参与预算管理的意识，增强员工执行预算的自觉性，参与人由被动接受到主动实施，不抵触全面预算管理，真正使预算管理成为全员参与、全流程控制的全面预算管理。

（一）让预算管理成为公司全员管理的行为习惯

全面预算并不是单纯会计部门工作，预算目标自上而下下达，预算编制自下而上体现目标的具体落实，尽量避免由财务人来全面协调和负责整个预算。建议本着预算管理并非仅为财务管理的所属部分的理念，强化业务预算的重要性，通过对业务部室的年度绩效考核中增加预算指标考核的比重，提高业务部室对预算管理的主动性。公司总部对预算准确性的考核中对财务人员的考核力度应该减少，加大对业务和管理层要求的考核，真正做到全面预算全员参与。

（二）全面预算工作需要依托高层领导的重视和监督

全面预算工作需要依托高层领导的重视和监督，加大预算方案的执行力度。例如可以设立预算管理委员会，委员会主任要由公司主要领导担任，各部室设置相对固定的预算管理员，同时建议召开由各部门主要领导参加的预算启动会，下达的主要预算指标，明确各部门的主要工作内容及提报时间节点。强化责任部门预算自我责任意识、明晰未来行动计划的过程。

（三）信息化软件要具有多维性分析和财务智能性

业务部门只要编制完成业务预算，财务预算就能够自动完成；在相关预算科目编制完成的情况下，能够自动生成预算财务报表；能够实现企业内部关联交易的自动抵消等。提高预算编制的自动化程度，实现预算分析、控制和考核的信息化。全面预算软件能否与财务等系统进行连接，与财务核算系统、人力资源系统等企业其他系统相对接，可以实现数据的准确度和及时度费用报销系统中，加入有预算、无预算的选项，如果有预算，则费用报销系统就会自动提取预算系统中该费用报销部门的预算金额，并显示剩余的预算金额，从而将费用报销系统和预算系统进行整合。

（四）增加预算编制及分析频次

对于预算管理中重年度预算和半年预算、轻季度预算和月度预算的现象，可以实行季度滚动预算法，使预算周期始终保持一个固定周期。采用长计划，短安排的方式进行，在编制预算时，可先按年度分季，并将其中第一季度按月划分，编制各月的详细预算。其他三个季度的预算可只列各季总数，到第一季度结束前，再将第二季度的预算按月细分，第三、四季度及下年度第一季度只列各季总数，使预算不断地滚动下去。以达到全面预算对公司业务的积极指导作用。

（五）强化预算执行预警机制、预算管理考核机制、预算管理奖惩机制

全面预算管理既是一种过程管理，同时也是一种结果管理。一是预算执行过程的监控与财务预警——过程监控与预警；二是预算期末整体预算完成情况的评价——结果评价。

增加预算的“存在感”，简化预算内支出审批程序，对没有预算的支出、预算的支出履行较为严格的审批程序。对于一切导致支出的行为，都首先需要经过预算审核，所有经济行为都要在预算框架内实施，严格执行预算事项，强化预算刚性，减少甚至杜绝预算外事项的发生，避免预算流于形式，让预算管理成为支持公司业务开展的重要手段。

总之，企业应将牢固树立“凡事预则立，不预则废”的全面预算的理念，将全面预算的意识贯穿到企业各部门各员工的思维中去，企业营造一个全面预算的良好氛围，让全面预算的理念深入人心，成为每名员工在执行日常经营活动的自觉行为和习惯，真正使全面预算制度为企业长期、稳健、高效发展提供切实有效制度保障。

参考文献：

[1]刘倩.对如何强化我国企业全面预算管理的探讨[J].经营管理者，2010（9）.