小鲜——倒推的精细化管理及创新
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精细化管理及创新是现代企业无法回避的一个问题，在和很多企业管理者沟通的时候，我经常会被问及这个问题— —“如何去精细化管理和创新”。
尽管有诸多文献和案例可以说明，但是我个人从内心并不认为企业精细化管理及创新是可以通过条文化或是流程化去照搬实施的 ——这应该是企业管理者本身的一种管理认知的水平提升，根据自己企业具体的情况去设计更合理的管理模式。只有这样才能解答另外一个伴随的问题— —“为什么我们企业推行精细化管理总是感觉很难落实，诸多规定成为负担，弄得企业上上下下怨声载道。”
我很久以前在网上看到这样一个段子：
有一家品牌肥皂生产企业，购买了一套肥皂包装全自动生产线，显著提升了生产量。另一个山寨该肥皂的企业见状也立刻上马该生产线。但是没过多久，大家同时发现该生产线会经常出现有个别肥皂没装入盒子的情况，市面上也经常出现没有肥皂的空盒子在销售。于是两家企业同时开始设计对策严控漏装率。第一家企业立刻联系生产线厂家对机器进行技术革新，通过长时间、大成本技术攻关，终于将漏装率控制在 0.1%。山寨企业做法则很简单，老板让小工想办法解决， 解决不了就走人，小工于是直接搬了一台大电扇在成品传输带边吹，只要是漏装肥皂的空盒都会被吹走——漏装率为0。
当然，这可能只是一个笑话，无从考证，但是这反映出来一个更深层次且同样无法回避的问题 ——精细化管理及创新的动力源在哪里。
“治大国若烹小鲜”。一走进上海小鲜企业管理咨询有限公司总经理赵玮先生的办公室就能看到这几个字。“小鲜”在上海并不太有名气，但是它旗下的餐饮品牌“藏乐汤坊”在上海却是一线粤菜品牌，具备非常高的人气。
“我讲不出来什么精细化管理，但是我知道我所有的管理设计都是针对可能出现的问题而准备的。比如做餐厅最害怕的就是厨师的跳槽，那么我设计厨师管理的时候，每个厨师只专做几道菜，这样既避免了因为厨师的跳槽导致无法经营的风险，而且同时常年做这几道菜，厨师会越做越精，而且厨师奖金与自己的菜肴点单率挂钩，所以味道会越来越好。表面上看增加了厨师的费用成本，但是从餐厅的整体投资所面对的风险来说是非常合算的。”
赵总是实践型管理高手，我听到“藏乐汤坊”这样的策略觉得很有意思，同时也有一些不解：“那你为何不把菜肴所有的做法都标准化，这样厨师跑了也没关系呀。”
赵总笑道：“你这是快餐连锁加盟的做法，我也曾经考虑过这样，但是中餐因为材料的复杂性导致其不确定因素太多，比如我们不能自己生产原材料，所有的采购中经常会出现差异，这些差异就必须要通过厨师的经验来在实际操作中进行微调。”
我突然意识到也许赵总的一些管理思路就是解答开始诸多问题的钥匙，于是继续请教赵总的独家秘笈。
赵总扬了扬手中的菜谱说：“你知道这里面有什么秘密没？”
我接过来瞧了一会，摇摇头。
赵总笑呵呵地说道：“你不知道了吧，任何一家餐厅最大的秘密就在于它的菜谱，偏偏这就是一直暴露在大家桌上的东西。”
见我满脸疑惑，赵总解释道：“如果你到一家餐厅，你翻看菜谱，上面多数是你不喜欢吃的菜，你下次还会来吗？”
“不会。”我肯定地回答道。
“是不是可以说，如果新开一家餐厅，不搞清楚所覆盖区域绝大部分客人的口味和喜好就盲目设置菜单，不仅仅会浪费大量的物料，更有可能一下把自己做死？”赵总解释道。
“也就是说这份菜单中包含了非常多的市场信息，来之不易，而且可能交了不少学费。怪不得你们服务员在点菜的时候一直站在客人旁边，原来不是服务呀。”我笑了，而且明白了赵总说的这个秘密。
“当然是服务啊，顺便别让客人拍照，呵呵。在我店里丢失一本菜谱的话，值班经理是要下岗的哦。”赵总是个很健谈的年轻人，丝毫不介意我开玩笑，“而且我根据门店不同地段不同区域都设置不同的菜谱，这不知道算不算你说的精细化管理。”
我点点头说道：“嗯，根据你这样思路的话，确实是算精细化管理的一种。只是不同门店设置不同菜谱的话，库存风险就稍微上升了。”
赵总得意地摇摇头：“你可能还没完全理解我说的不同菜谱，你说的只是一部分。另一部分是我把客人分为两类了，一类是居民消费，一类是商务消费。居民消费在乎的是性价比，在小区多的门店，我们的菜肴有特价菜，经常有活动。但是如果在商圈的门店，客人来吃饭原本多数就是商务消费，不在乎特价菜，如果统一做这样我们就没有赚到该赚的钱。”
“藏乐汤坊”仅凭几家门店就可以做到年销售额过亿，看来不是没有道理，于是我继续请教赵总的管理经验。
“在成本管理上面，压榨人员成本是比较低级的管理，我最看重的是采购成本管理，我自己计算过，采购成本下降 1%所产生的利润，我们要增加约 10%的销售额才能弥补，因为采购的价格下降空间有一定杠杆作用，而增加 10%的销售额对于我们现在的状态太难了，毕竟有效经营时间和面积放在那里的。”
“在门店选址管理方面，我也是用投资管理的方法去看待，很多新小区的好门面都是在开发商手上，为了销售房屋，他们都希望配套设施尽早完善，这样他们房子才好卖，所以你可以用低到你无法想象的价格签下数年的租赁合同，而几年之后则发现是多么的合算。”
“嗯，赵总确实有一套，你这些都是实战出来的，比书本上的内容强多了，不过你不会没理由这么轻易地告诉我吧？”我坏笑道。
“哈哈，这不是请你过来帮我尝尝我们长乐路店的西餐嘛。”赵总的长乐路店是一家极具老上海色彩的门店，这次开发西餐项目估计也是很慎重的。
“那你应该要请国外朋友来试吃呀。”我不解地问到。
“NO，NO，你在国外会吃中国菜吗？”赵总反问道，“我们的西餐是经过改良的，不仅得是西餐的那个味，还得让中国人喜欢吃。所以我会邀请很多懂西餐的中国朋友来试吃，有问题再让厨师调整，直到满意为止。这大概就是你说的关于产品方面的精细化管理吧。”
“厉害！”我对赵总竖起大拇指。
赵玮先生通过自己在企业实际运营中建立起一套适合自己的管理模式和理念，用他的话说：我先要确定我的问题，然后寻找解决这个问题的方法，最后确定怎么样去实施可以最好地解决这个问题。
这似乎就已经是在解答最开始的那个问题——“如何去精细化管理和创新”，这之所以成为一个问题，或许是因为我们并没有完全认清我们精细化管理和创新的目的，抑或这个目的并不是被所有参与者所关心，所以也才会有后续感觉推进很困难的问题。
每个管理者的管理水平都不一样，企业模式和状态也不尽相同，何谓精？何谓细？何谓创新？我不认为拿风扇吹空盒子就不是创新，也不认为技术改造就不精细；同样，我不认为藏乐汤坊的厨师管理模式不是创新，也不认为他们的菜谱管理就不精细。
菜谱的意义和值班经理、店员没关系，那只对总经理才有意义；菜谱有没有丢则关系到值班经理及店员的核心利益了，所以他们会用最适合自己的管理方式保证菜谱在实际经营中不会丢失，而这一切具体的解决方案却不是由办公室的管理者拍脑子去设计。这也就解释了“精细化管理及创新的动力源”问题——找到系统每个角色所关注的点，从而发挥主观能动性，实现高效管理和整体创新。
通过与赵玮先生的沟通，我们不难看出，“精细化管理及创新”其实只是为实现某个预订目标而提出的“过程要求”，通过“适合自己的方式”将这个过程“高效化”，而不是一个听上去很时髦和了不起的管理名词。所以这就对管理者重新细致审视自己企业运作的流程提出了非常高的要求：找到每个环节的存在的核心价值，设计好让这个价值与流程参与者利益挂钩的模式，然后共同为如何提高每个环节的效能去设计更有效的管理办法。这应该是一个目标倒推的过程，需要各个环节落地，而不再是我们以往大部分企业所从事的“企业利益大于一切”的口号式文化建设。