昊·HOW 生存是第一现实
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下午两点，广兰路地铁站外，烈日之下鲜有行人，只有一幢幢高楼忘我地矗立着。除了远处那座外观为三角形、屋顶竖着白色十字架的感恩堂，其他高楼看上去并无太大差别。若没有地址门牌的指引，很难一眼找到建设中的昊美术馆，未来它将位于世和中心的一至三层。对于这样的地理位置，创始人郑好似乎并不在意，“陆家嘴过来也就15分钟地铁，很方便。况且，世界500强企业里有67家在张江一带安营扎寨”。
滴水成河的效率
“毒胶囊”事件一出，提醒了郑好——他的藏品中有一件由胶囊构成的半身人像雕塑。他立即从库房找出来，陈列在集团总部一楼。距离这尊雕塑几步之外，是另一件完全不搭的作品，麻绳捆绑的树桩，匍匐在地，状似一个在作垂死挣扎的人，取名“无题”倒也恰如其分……
这是一个收藏家的率性而为。兴趣也好，获利也罢，不一定要有计划。
但是，作为美术馆，其藏品、展品首先必须达到美术馆级别。在专业人士的建议下，郑好决定放弃一些东西，厘清体系，更专业、更有计划地进行收藏。
他对自己的定位，不管现在还是未来，就是一个创始人。从收藏家到美术馆创始人的角色转变，他认为自己迈得最重要的一步便是调整心态。
美术馆建成后，将会被置于一个由策展人、评论家、艺术家、集团董事以及郑好本人组成的决策委员会之下，一切展览、学术、教育活动，将由美术馆的执行馆长付诸实施。这或许可以解释，为什么他在表述时喜欢用“我们”而不是“我”。他更愿意称其为“企业美术馆”。
对于执行馆长，郑好寄予厚望——他或她，必须在艺术上、学术上卓有成就，必须理解东西方艺术，通晓东西方交流，“不是精不精通一两门外语的问题，而是对东西方文化的了解达到什么程度？能不能在这两者之间游刃有余地沟通、转换、表达？”还有，如何与中西方艺术家、策展人、学术界、媒体打交道，并能获得国内外业界的肯定。放眼望去，郑好并不认为有多少人能完全符合这个标准。此外，开放的心态也是要有的，因为有些公共项目可能颗粒无收。“这种公益性，作为藏家无需承担，但作为美术馆是回避不了的。”
企业美术馆到底怎么做？在考察国外一些案例的时候，郑好特别留意三个方面：管理体系；运营模式；以及在整个营运历程中的一些局部性决策，局部收藏脉络、观点。欧美国家的企业美术馆体制较为完善，有的已经有数百年历史。而国内从今日美术馆启动到今天，不过数年，在形成一个比较完整的体系之前，必然有很多路要走，包括规范、政策，还得摸着石头过河。他者经验，固然可以借鉴，但中国的情况比较复杂，各民营美术馆的情况不同，优势、不足、发展节奏以及目标设定都参差不齐，各有千秋，很难说需要一个怎样的模式。他注意到了昊美术馆跟三星公司美术馆的相似性。但他不想跟三星比，基于不同的国情、对艺术的不同理解，有些方面可能做不到，有些方面却是可以超越的。归根结底，他不打算直接照搬，而是决定根据自身情况做出具体的调整。
他也承认，无论如何，美术馆最终都是公益的、非营利的，但在现阶段的中国，最需要探讨的是民营美术馆该如何生存下去，通过怎样的机制更好更长远地持续生存下去。
既然昊美术馆还没开始，对这个问题，郑好认为无从谈起。而做了一两年，也算不得有经验，必须等三五年之后，有了清晰的、成型的学术定位，完善的展览体系和管理体系，才有资格谈。而对于公共教育的促进，对公共展览的推动，对艺术家的支持，对文化事业对社会的贡献，是滴水成河的。郑好相信积累，正是这些年的收藏，成就了今天美术馆的基础工作。而美术馆今后若干年的努力则终将奠定它在某些系列或者某一专业领域的成就。“在这方面，我坚持滴水成河的效率。”
艺术在前，我在后
若不是2012年2月在上海美术馆举行的“品藏东方”大展，作为收藏家和私人美术馆创始人的郑好，其知名度大概也不会像今天这般。
艺术情怀，是这位平面设计专业毕业生、如今的成功商人一直以来割舍不下的。无论是他对自己办公室内部的精心设计，书桌书架上整齐码放的中外各类艺术书籍、图册，还是从对艺术作品的爱好到慢慢积累下大量藏品，再逐渐形成一个个脉络清晰的收藏主题和一条条艺术作品链，无不印证了这一点。而随着时间的沉淀，有些藏品的价值被发掘和肯定了，变得越来越重要。正好国家近年来鼓励私人投身美术馆，社会对于文化艺术的需求也到了一定阶段，而对于经营商业地产的人而言，空间是现成的。郑好多年前已经开办了画廊，并在京沪等多个城市以“艺术空间”的形式植入他在当地的商业地产。如今，这个美术馆也算是水到渠成。
回想起来，古根海姆美术馆原本也是一个普通的私人画廊，二战前古根海姆夫人用她父亲留下的50万美元遗产创办，她母亲去世后，母亲的50万美元也归入她名下。不过，这100万并不够用，古根海姆夫人不得不靠压艺术品价格，卖掉库存换手，才得以维持画廊的运营。幸运的是，她聘请杜尚、赫伯特·瑞德（Herbert Read）为顾问，并对小荷初露的毕加索等人慧眼独具。半个多世纪过去了，古根海姆不仅成为藏品、学术地位无可估量的世界级私人现代美术馆，还在基金会的运作下，在德国、意大利、西班牙开办分馆。
不能做艺术家，就做艺术后面的推手吧。而这情怀已经融入了他的商业构想中。
美术馆的开支，每年几千万是肯定要的，其来源一是郑好私人，一是以企业名义投入。这笔钱，郑好笑称“不过是点点灯、开开门，没有多少，最关键的还是做怎样的展览”，他以搭台唱戏作比，“大家要看的是你请的哪位歌手”。昊美术馆希望开馆后，每年会有三四个特展，一两个公共教育性比较强的项目。一些预案如今已经进入了决策委员会的议事日程，等评选结果出来后，会进入执行环节。郑好坚持认为，眼光大于资本。而当昊美术馆积累到一定程度，具备跟国内外同行进行项目互换的话语权，减低成本也就是自然而然的事了。
国内的美术馆目前以国有、民营来区分，虽然笼统却不失恰当。至于民营美术馆与国立美术馆、昊美术馆与其他民营美术馆之间的关系，郑好以营养元素作比，他认为，这些美术馆都是社会这个“身体”所需要的，它们涵盖了各种不同的营养来源，各有益处，可以互为补充。而美术馆之间，几张门票构不成什么竞争，也没什么可争的，美术馆跟收藏不一样，一件作品只属于一个人，馆藏可以互借。而且大家起跑线不一样，不太有可比性，决胜之巅在未来，比如各自的学术地位、对国内外艺术市场的把握。