联想:从“双模式”到“双拳战略”

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“天下大势，分久必合，合久必分。”今年4月1日，联想将迎来2000年之后的第二次拆分。

13年之前，联想一分为二，“教父”柳传志将“联想集团”和“神州数码”两面蓝色大旗分别交到杨元庆和郭为手中，人们将此视作“接班仪式”，并称赞“分槽喂马”的智慧。13年之后，联想被分拆为Lenovo和Think两大业务集团，此时杨元庆已肩负董事长与CEO大任于一身。对于此举众说纷纭：有人闻到了与苹果一争高下的味道，有人说是“为刘军接班CEO铺路”，还有人宣布“并购IBM的国际化失败”。眼看就要登上全球PC第一的宝座，联想突然再推变革，究竟意欲何为？

新年伊始，杨元庆在宣布组织架构调整的邮件中说：“Lenovo只在主流和低端领域有明显成效。而在高端产品市场，Think是我们最好的品牌资产。”这句话释放出一个明显信号：联想将沿用制胜武器“双拳战略”，在主流、低端市场和高端领域左右开弓，摧城拔寨。

回想4年前，联想具有革命意义的“双拳战略”，将全球市场划分为新兴市场和成熟市场两大市场、商用客户和消费类客户两种客户、Think和Idea两大产品集团，以Think产品集团为“左拳”，主打成熟市场和商用大客户；以Idea产品集团为“右拳”，主打新兴市场和消费类客户。前者打保卫战，在巩固市场时更关注赢利能力，保证利润最大化；后者前期不以赢利为目的，重点是占领市场份额、获取市场认识度。

效果立竿见影。联想在2009年第二季度实现净利5308万美元，比2008年第二财季盈利2344万美元，增长126%，并扭转此前连续三个季度亏损的险局。更关键的是，联想在中国内地之外的新兴市场综合销售额达6.18亿美元，占集团全球总销售额的15%，市场份额增长0.8%。

其实，任何成功战略都不是灵光乍现的杰作，它是管理思想的结晶与实战经验的积累。“双拳战略”源于联想“双模式”，2003年，联想的国内市场被跨国巨头戴尔步步蚕食，在过去3年里，联想电脑的市场占有率从27%跌落到24%，平均每年下降1%，而戴尔的直销模式所向披靡，他们凭借深厚的客户关系，无须招标就把订单拿到。联想为此专门成立“D项目”反复研究，最终在内部的“头脑风暴”中孕育出“双模式”策略。

联想将业务模式重新划分为关系型与交易型两大板块，关系型针对政府、教育、金融、电信等行业客户，单笔采购量大，需求比较复杂，需要良好的客户关系保持持续合作，以直销为主；交易型针对家庭、中小企业客户，单笔采购量小，很少连续采购，以分销为主。两类客户的产品偏好、采购方式及服务内容等各有不同，联想以“双模式”破局，问题迎刃而解。

2004年秋，联想手握新型武器——“双模式”向戴尔开战，到当年底市场局势逆转，联想的大客户市场占有率由年初的 17%升至22%，与戴尔24%的市场份额难分伯仲。值得提及的是，“双模式”为联想带来的不只是眼前与戴尔争夺战中的这场胜利，由此演变出的“双拳战略”为联想在全球成熟市场和新兴市场高歌猛进立下汗马功劳。现在，联想又将其用于Lenovo和Think两大集团的业务模块和组织架构调整，再创辉煌。

自1984年创业以来，联想通过近30年的实践与总结，以探路者身份书写了一部中国企业发展史的教科书，总结出“搭班子、定战略、带队伍”、“拐大弯”、“4P文化”、“双模式”、“双拳战略”等值得借鉴的宝贵经验，道理朴素简单，过程却充满艰险。毕竟转型、变革之难不在于批判，而在于实践；不在于破，而在于立。联想每一次飞跃，都源于变革带来的“红利”。

如今联想在PC行业独占鳌头、移动互联网领域厚积薄发的骄人战绩，亦不能就此定论“双拳战略”的先进和高明，如果没有新的突破和创新以助力，联想仍存在前功尽弃的风险。