餐饮企业一体化战略实现模式的选择

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[摘 要] 本文对中国餐饮企业传统的一体化运作模式进行了分析，提出了由后向一体化战略转变到横向一体化战略是餐饮企业提高核心竞争力必然选择的观点，并探讨了餐饮企业实施横向一体化战略的具体形式。

[关键词] 餐饮企业；后向一体化；横向一体化

[中图分类号] F271

[文献标识码] A

[文章编号] 1006-5024(2007)03-0071-03

[作者简介] 于干千，云南财经大学副教授，研究方向为经济史与企业管理；(云南 昆明 650221)

张雪占，云南大学滇池学院教师，研究方向为工商管理。(云南 昆明 650092)

自“八五”以来，连续15年中国餐饮业增长速度不仅高于全国GDP的增长速度，而且高于社会消费品零售总额的增长速度，增幅也一直领先于消费品市场的各行业。因此，对于餐饮业一体化模式的探讨将为中国餐饮业的发展提供一个新的思路，也将为服务业的可持续发展提供一种有借鉴意义的发展范式。

一、餐饮企业实施后向一体化战略的动因与方式

按照弗雷德・R・戴维的战略管理理论，一体化战略主要有前向一体化、后向一体化和横向一体化三种表现形式。一体化战略是企业发展到一定阶段后的主要扩张战略。企业通过实施一体化战略，以期能够打败竞争对手，控制其原材料供应市场和产品销售市场，达到市场的多头垄断地位。前向一体化是指企业向自己业务链的前方发展而采取相应的战略措施。前向一体化使企业更接近消费者，通过前向一体化，企业可以控制生产经营的下一过程，因而提高对产品需求的预测能力，更好地确立自己的竞争优势。后向一体化是指当企业的发展受到自己的供应方所限时，采取向自己供应链的后方进入的战略。后向一体化的目的是确保企业生产经营的稳定与企业发展所必需的生产资源，通过减少采购成本而降低生产成本，提升产品竞争力。

餐饮业是一个复杂的产业群，后向一体化战略成为多数的餐饮企业所采用的战略模式，其原因可归纳为：

1.实施后向一体化，为餐饮企业降低生产经营成本提供了空间。通过后向一体化来降低企业的生产经营成本，提高企业的经济效益，是大多数企业的主要出发点。通过实施后向一体化，有利于企业实现规模经济，从而降低企业的生产成本。通过实施后向一体化，企业也可以节约市场交易成本。例如：湖北、云南、四川的部分餐饮企业通过租用土地使用权，将土地根据生产需要进行改造；核定种植、养殖的劳务定额，将劳务定额以合同形式反包给农民；企业委派专家和经营管理者，对生产基地实行统一管理和技术指导，农民按承包土地的数量和产品产量获得报酬。这种“公司+农户”的“生产、加工、销售”垂直一体化模式既保证了餐饮企业获得稳定的、高质量的原料来源，又为企业拓展经营范围、降低经营成本提供了基础。

2.实施后向一体化，可以增强企业生产和销售的稳定性。餐饮企业通过实施后向一体化，可以确保企业原材料的稳定供给和产品的销售，即使是在原材料供应紧缺时企业也能得到充足的供应，在总需求很低时仍能有一个产品的输出渠道。因此，一体化战略可在一定程度上减少企业交易过程中的不确定性，增强企业生产和销售的稳定性。以北京全聚德、重庆小天鹅为代表的部分餐饮企业采取自建基地的形式自己生产原料，还有一部分企业采用订单等方式与农户等原料供应商签订包含产品供货时间、数量、质量、价格等内容的合同，以保证企业的原材料的供应，生产的稳定性以及最终产品的质量。

3.实施后向一体化，有助于提高行业的进入壁垒。企业通过后向一体化，在生产成本、原材料供应、产品销售渠道和价格等方面易形成一定的竞争优势，从而为新企业的进入设置一定的障碍。

4.实施后向一体化，能提高企业对市场信息的灵敏度。与一系列独立的企业相比，实施后向一体化的企业除了可以降低获取信息的总成本外，市场信息也可以在企业内部更快、更便捷的流动，从而有效地提高企业对市场的灵敏度，增强企业的预测能力和应变力。

5.实施后向一体化，有利于企业拓展经营范围，培植新的利润增长点。企业通过后向一体化，可以进入新的行业，为企业发展开辟新的空间。例如，餐饮企业与生态农业企业或农户的后向一体化将从产业链上的最基础环节建立起自身的绿色品牌优势，提升品牌价值。据报道，吉林、云南、海南等地的餐饮企业将经营场所建设在生态农业园的周围，由顾客自己到生态农业园中选取烹饪原料，再由餐饮企业对这此原料进行加工、烹调。这种经营方式不仅有利于餐饮企业提升差异化的竞争能力，也有利于提高农业生产的积极性。

二、由后向一体化战略转向横向一体化战略是餐饮企业提高核心竞争力的必然选择

在技术迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化、产品生命周期不断缩短的今天，后向一体化战略模式已逐渐显示出其无法快速、敏捷地抓住市场机会的薄弱之处，主要表现在以下几个方面：

1.后向一体化增加了企业的经营风险。实行后向一体化，要求企业通过兼并、收购或内部发展的方式使其经营范围扩展至后向的原材料生产、供应领域，从而会在一定程度上增加餐饮企业的资金负担和管理复杂程度。同时，企业经营范围的扩展，使得企业难以集中资源形成专业化优势，并在相对擅长的领域建立自己的核心竞争力。另外，由于后向一体化增大了企业对市场和行业的依赖性。所以当整个餐饮行业不景气时，采用后向一体化的企业所有已经内部化了的业务单元必将同时受到冲击，企业抵御行业风险的能力也将大大降低。2003年“非典”时期对原料的供应商影响远超过餐饮企业本身，实施后向一体化的餐饮企业集团更是损失惨重。

2.后向一体化使得企业的应变能力降低。企业在“大而全、小而全”思想的影响下，采用后向一体化的经营模式，将使企业成为一个封闭的系统，企业的应变性大大降低，无法适应市场的需求。

3.增加进入壁垒的同时也加高了自己的退出壁垒。企业实施后向一体化以后，其投资规模、生产销售的连续性、对某些专业资源和环节的垄断、谈判时间与费用的节约都将加高行业的进入壁垒，这在传统管理模式中是压制竞争对手的好办法，然而，今天的后向一体化却碰到了尴尬的问题，产品与技术频繁创新、需求批量变小且变化快，对行业的过深介入反而使行业的退出壁垒加高，企业柔性降低，应变能力差，行业环境恶化。

4.后向一体化的整合成本提高。并购上下游企业以后，原先各企业的组织文化、成员的既得利益、组织的惯性等如果不能整合，则企业内部的管理费用和整合的成本都会大幅提高。

因此，一直被企业推崇的后向一体化经营模式的弊端开始显现，越来越多的企业正在放弃单一的后向一体化战略而选择多元的一体化的战略，企业的横向化发展趋势不断增强。综合实施后向一体化与横向一体化战略的餐饮企业不是以自己的业务单元与具有专业化优势的企业竞争对抗，而是积极主动地将所有的专业化企业联合起来，既实现业务单元的最优，又实现整个网络系统的最优，这是后向一体化无法比拟的。餐饮企业的战略选择由后向一体化转向横向一体化成为了客观必然选择，其必然性主要体现在：

1.现代餐饮企业的营销观念已经从原来的以“生产为导向”转变为以“顾客为导向”的观念，这是适应顾客需求多样性和不确定性的表现。在后向一体化的模式下，餐饮企业在自己拥有的产业链基础之上，建立自己的成本优势、质量优势、技术优势，为最终消费者提品，企业更多地注重产品的质量和价格因素。但是，随着市场竞争的日趋激烈，个性消费意识的人力推崇，企业仅仅从质量、价格方面要形成自己独特的竞争优势已不再现实，而快速响应用户需求的能力使得企业有更多的机会抢占市场先机，建立竞争的制高点。餐饮企业为了达到快速响应，势必要求其用最短的时间进入一个相关或非相关的业务市场，横跨行业进行专业经营。对于陌生的新领域，通过企业之间的横向联合，可以达到快速渗透，把握稍纵即逝市场时机的目的。

2.基于知识的技术创新观念已被越来越多地运用到现代的企业经营管理和产品开发中去，高技术含量的产品也逐步融入到了人们的日常生活，表现为产品生命周期的缩短和各种新产品层出不穷的涌现，例如：节能炊具，清洁生产等，成为继成本―价格优势以外的企业又一竞争优势来源。靠一个企业的资源和能力要获得新产品开发要求的所有技术，无论是资金还是时间上都不允许，在这种情况下，单打独斗的局面必然被打破，企业与企业之间的强强联合必将成为增强企业研发实力、缩短新产品开发周期的有效途径。

3.随着经济的发展，全球制造和国际化经营趋势越来越明显，资本、技术等生产要素跨国界流动，国际化劳动分工协作领域不断扩大，销售市场也已从单纯的区域市场或国内市场拓展为全球市场，使得诸如肯德基、麦当劳、必胜客、辛巴达等国际餐饮企业大量涌入我国市场。因此通过与这些国际餐饮企业的横向联合，使得内资企业与外资之间可以达到资金、技术、市场等各方面的优势互补，在全球范围内挑选最佳合作伙伴，最大程度上优化企业资源的配置，为企业的发展提供更大的施展空间，从而极大地提升其核心竞争力。

4.基于Internet/Intranet的全球信息网络的发展，餐饮企业与企业之间的横向联合成为可能。同时，也使企业在选择战略合作伙伴时可以免受时空的限制，选择的范围大大增加。现代通信技术的发展，餐饮企业之间彼此对顾客信息交换的精度、速度的提高，使得企业可以及时获取和反馈各种数据和信息，生产更符合顾客偏好的产品，提高企业的市场应变能力。

三、餐饮企业实施横向一体化战略的可行性分析

(一)餐饮企业实施横向一体化战略的优势

1.横向一体化所形成的生产链和价值链将直接决定餐饮企业的采购成本、经营成本，直至影响整个定价策略。横向一体化使餐饮企业控制程度增高，有效地避免了牛鞭效应的出现；能及时地将顾客的信息反映到原料生产一线，提高市场的适应能力；降低采购成本，产生规模效应；提高抗风险能力，保证整个餐饮生产流程的畅通，降低供货风险。

2.餐饮企业与生态农业企业或农户合作将从产业链上的最基础环节建立起自身的绿色品牌优势，提升品牌价值。餐饮业与农业的横向耦合，有利于推广“休闲农业”、“旅游农业”、“生态农业”等现代农业生产方式。

3.餐饮企业可借助生态农业企业技术服务和推广体系，完善餐饮企业全面质量管理的内涵，并与生态农业企业研发部门合作开发出既符合市场需求，又独具特色的生产原料，提高餐饮企业的产品或服务创新能力。

4.经营规模大的生态农业企业，对所在地区生态环境的干预能力强，有能力、也有从长远考虑的动机改善当地的生态环境。餐饮企业与之一体化也符合企业承担社会责任的要求，并为企业创造更长期的社会价值。

(二)餐饮企业横向一体化战略的实现形式

1.松散的联合体。与餐饮企业有关的企业，如：旅游企业、农业生产企业、轻工制造企业等根据协议建立起来的协调行动的利益共同体。参与的相关企业需要遵守协议中所规定的条款，这些条款虽然有可能对被联合的企业的经营决策权做出不同程度的限制，但并不取消参加联合体的各企业在资金上和法律上的独立性。各企业的决策管理部门虽然保持着密切联系，相互协商，但并不存在上下级关系。松散联合体的优点是灵活性强、组织形式多样化、容易组织起来；缺点是参加联合体的企业离心力强、很不稳定，特别是经济波动时期，这种联合体很容易瓦解。

餐饮企业可通过以下形式实现松散联合的模式：

(1)专业合作服务组织。以餐饮企业为主导联合农业生产企业，成立跨行业的服务组织，开发“生态农业”。餐饮企业根据顾客的现有或潜在需求，改进服务流程，进行产品与技术创新，指导农业企业的生产，以实现引导消费，共同开发餐饮市场的合作目标。

(2)虚拟联合体。餐饮企业、农户彼此之间联合形成一个蛛网结构，对内实现信息共享，共同开发餐饮市场；对外共同协调原材料采购，以达到减少市场交易费用、强化餐饮企业市场地位的目的。

(3)行业协会或联盟。由餐饮企业发起，将与之相关的各行业企业通过一定的约定联合起来组成一个综合性的行业协会或联盟，建立起行业的保护机制以及企业自我保护的壁垒，提高企业的抗风险能力；通过行业自律，规范餐饮市场的经营秩序，并为政府决策提供信息。

2.比较紧密的联合体。这种横向一体化的实现形式一般都是按照统一的经营章程，与餐饮企业有关的企业联合起来，各成员企业虽然还拥有法人地位，但独立性已大大减弱，各成员企业的生产经营活动大部分或全部都纳入了联合体的统一计划，按计划进行生产经营。各成员企业资金上的联系更加紧密，经常进行融通。各成员企业关系更加紧密，在联合体内部往往要采取各种形式对利润再分配；联合体逐步由利益共同体向命运共同体过渡。

3.实体性的联合。这种横向一体化的形式是由骨干餐饮企业发起，与相关企业组合在一起组成综合的企业集团。通过建立实体性联合，可以尽量避免出现企业间竞争过度的局面，并提高企业的获利能力以及企业的市场竞争力。当企业规模扩大以后，也有利于企业获得范围和规模经济效益。但是企业过大后易形成对整个行业垄断，容易遭到政策风险或社会公众的非议，企业内部的管理也会更复杂，管理成本也有可能大大增加。

骨干餐饮企业通过合并、兼并、购并等手段，以达到扩大企业的经营范围和规模，增强核心竞争优势的目的。从中国餐饮百强企业的统计数据中不难发现，百强企业中有79家企业实行了连锁经营，而且其营业额占到了中国餐饮百强企业总营业额的85.6%，说明实体性的联合已成为餐饮企业横向一体化的主要形式。通过餐饮企业与相关企业的后向、横向一体化，使之组成一个强大的动态产业网络，从而构建中国餐饮业的多元一体化的发展模式。以循环经济理论为指导，构建一体化模式不仅能够有效地解决餐饮业所而临的高污染、高能耗、运营成本递增等问题；也能成为提升整个餐饮业核心竞争力的有效途径之一；并有利于企业社会价值的实现以及降低政府对环境治理的投入，从而最终实现社会、行业、政府等“多赢”局面。因此，随着餐饮业规模的不断扩大和餐饮社会化的不断深入，延伸经营、连锁配送以及烹饪工业化等发展趋势的日趋强化，餐饮业一体化模式的实现，可以促进餐饮业增长方式的转变，全面提升餐饮业在国民经济中的地位与作用。因此，基于循环经济理论的中国餐饮业动态产业网络的建构，不仅能延伸餐饮企业的供应链，加强对原材料控制能力，保证最终产品或服务能及时满足市场需求；也能促进餐饮企业的创新机制的形成。

参考文献：

[1]弗雷德・R・戴维，著.李克宁，译.战略管理[M].北京：经济科学出版社，1998.

[2]赵振波.如何对餐饮业成本进行控制[J].中北大学学报(社会科学版)，2005，(5).

[3]陈晓.饭店集团一体化研究[J].浙江社会科学，2003，(6).