供应链内部合作一本难念的经

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企业一谈及供应链，往往就会想到外部的合作伙伴们。对企业本身内部的供应链运作关注非常少，或是根本就没有考虑和思索过这个问题。

美国新任总统奥巴马的幕僚长Rahm Emanuel在2008年11月接受华尔街日报采访的时候曾这样说过：面对严峻危机，你也不应放弃任何改变的机会，而且这样的改变是你以前不可能做到的。

当然这句话在供应链领域也是万验灵药，目前许多企业想方设法竭尽全力消减成本、提升效率、减少一切不必要的浪费。各家企业发现了一项非常有用的工具――供应链合作，不光着力于公司之间、上下游之间的合作，在内部合作方面也要更上一层楼。

实际上企业正在缓慢认识到企业内部跨部门之间合作的重要性。部分原因是供应链专业人员自身的问题，比如当他们和公司CE哄同探讨物流方面问题时，他们会谈及诸如削减零担运输LTL每百公斤成本10％的目标，但CEO可能对此并没有很深的概念。因此物流人员必须证明供应链绩效数据是直接和管理层所制定的公司总体目标紧密相关，这样才能真正打动公司上下的心。

在过去几年，企业必须努力精简外部的供应链合作伙伴联系和流程，这种做法最大的功绩是节省成本。有关内部合作的问题往往是躲在房间的阴暗角落。面对如今千疮百孔的经济发展局面，内部合作的重要性日益凸显。打破内部各部门之间的屏障，削减由于组织架构问题所带来的低效率，变革激励机制，这些都需要持之以恒的努力。内部合作是一本难念的经。

英特尔：内部流程变革

2008年3月英特尔公司开发了专用于手机因特网功能以及目前流行的上网笔记本电脑使用，耗能低价格也相应比较低的处理器。新的处理器取名为凌动Atom。英特尔公司放下身价，希望通过这款处理器开辟出全新的市场，在低端电脑市场中建立起自己的竞争优势，获取一定的份额。这款新处理器同样带来物流方面的挑战。公司一方面要将数以几十亿计的处理器运输至全球各地市场，其中不能出现差错，毫无疑问也必须削减成本。

2008年年初，公司成立了专门物流小组具体负责操作供应链方面的事宜。以前公司也有许多供应链领域的专家，但是基本上都关注于自己分管的领域。如今公司所采取的做法是从这些具有丰富实践经验的专家队伍中精挑细选，成立了针对Atom供应链业务的团体。

来自各个部门的人员所构成的团队首先确定了公司目前供应链成本，以及评估如何将新产品和目前成本之间实施匹配。首先公司需要决定在财务上是否能够负担Atom处理器的运输问题。第一步是建立供应链成本和产品总成本之间的关系。该小组将Atom的具体成本进行分解。为什么这一步至关重要?在低端处理器市场中，英特尔面临着诸多竞争对手，而且目前市场上上网本的价格几乎都在3000元人民币左右，华硕公司所推出的ECC上网本已经掀起了一股热浪，这促成各家公司在低端市场也想分一杯羹，英特尔也不例外。其中的关键就在于价格竞争力――谁的产品好同时价格低，谁就能在市场中站稳脚跟。因此英特尔首先对成本进行了详细分解，包括所有供应链方面的成本――内外物流成本、转运成本、工厂内货运成本等等。

以前所有这一切成本并没有统计后呈现在管理层面前。统计数据出来后，该小组就明确了新产品生产线的合适成本范围，以及成本产生的关键因素，并且找到了解决方案，为此组织召开了相关会议。参会人员都是来自采购、物流、IT并口财务业务的分管副总裁，该小组告诉这些高层领导新产品存在一个很大的成本差距，鉴于Atom本身要求很低的价格以及公司目前的供应链整体成本，如果按产品单价的比例分摊，那么公司不可能接受这么高的成本，因此公司需要决定如何将供应链成本削减一半。

该小组选择的做法是成立大约由40人组成更大的跨部门小组――包括来自设计、业务单元制造、生产、供应链规划、原料和设备采购以及消费者服务部门。新扩大的小组主要任务就是设计一条全新的供应链，以让Atom产品能够快速高效地抵达各个市场。新小组一开始认为新产品将在英特尔全球工厂中生产，并设计了如下问题：“客户想要得到什么?背后的驱动力是什么?我们的成本有多少?我们如何能够削减成本?”对于第一个问题，客户想要的是供应保证――他们想要的是当他们需要的时候就能够得到合适的产品，以及产品就是按照他们想要的规格提供的。

对于第二个问题，公司的供应链成本主要集中在两个方面――存货以及应对变化的调整。公司组装线的测试周期相当长，约8到10周。经过了10周，客户预期值也会发生变化。因此公司经常重新规划生产，以更接近客户需求。英特尔之所以保有过多存货，主要是因为需要猜测客户的需求，里面存在着不确定性。毕竟公司永远不能生产出正好数量的产品。

目前英特尔实施的基本上是推动型的生产模式，该小组认为最好的替代方式是计划和快速建立“订单变化窗口”。公司能够在拉动基础上生产Atom，从而削减存货。该小组花费了4个月的时间来检验模式的可行性：问题的关键在于如何缩短整个流程中的时间。比如，如果能够精简产品组设计，那么公司就能储备比较少的产品，就能够显著缩短计划时间。该小组已经设计出了以拉动为基础的模式――将各个部门汇集在一起共同解决问题一如何解决不准确的存货量问题。

其中的关键问题之一是这种拉动模式是否会不利于组装线测试设备的利用率。英特尔一直假设：在拉动机制下，工厂的利用率会受到很大影响，因为经常的变化可能会造成成本高昂。组装测试工厂投资可不是一笔小数目，因此保持高利用率至关重要。但是由于产品组更为简化，组装测试点能够在几天之内对于同类产品订单进行一体化生产，不会影响到利用率。

目前，英特尔正处于供应链重新设计项目的第二阶段――证明上述理念是行之有效的。该小组的目标是通过削减周期时间和建立合适的产品数量从而降低存货保有量；同时通过一次成功以及正确做事来消减员工成本。

“人们都知道他们的角色。但是他们不一定知道他们所做的会如何影响到其他人。当你坐下来回顾整个产品流程――从概念到设计，到生产到客户交流，你会看到你的工作和其他人的工作是密切联系的。你会理解他人所做的工作及你们之间是如何相互影响的。”这就是英特尔公司的看法。毕竟小组由40个人组成，在变革的整个阶段，不同的人会表示从来没有学到过这些新内容。因此从事如此大规模的供应链变革需要不断的沟通和培训，以让所有方面都理解整个流程，英特尔公司也不例外。该项目为每一个参与其中的人员都带来了极佳的学习机会。

特别是供应链的重新设计在公司财务和供应链管理两个部门之间创立了最佳的合作关系，这是公司以前不曾见到的。一般而言，财务部门只是资金支出的“看门人”。在这个项目中，财务部门帮助项目团队找出以前公司忽视的成本，建立起对这些成本进行识别和跟踪的模型。从一开始，财务人员就加入了这个项目小组，可谓是大海航行中的“船舵”。

看样子，内部供应链合作帮助了英特尔公司一直在正确的航道上扬帆破浪，勇往直前。

CVS Caremark内外部合作性企业

CVS Caremark公司是美国最大的药品零售商，在美国的36个州和哥伦比亚特区运营着超过5400家零售药店和专用药品店。在2006年，这家美国最大的处方药提供商经过了系列的兼并整合，目前正在对其供应链进行重新评估。新供应链项目包括三个阶段：首先建立一个供应链路线图(即总规划)：其次，重建内部的物流基础设施：第三是使用全新的基础设施和内外部的业务伙伴合作，驱动战略合作。

公司认为：由于已经完成了许多规模很大的兼并，里面存在了许多需要进一步改善的非高效领域，公司决定对于不同物流系统实施标准化运作，因此正在推广一套全新的仓库管理系统。为了全面实施系统改造，公司必须和信息系统企业建立起紧密的合作关系，

在IT合作伙伴的帮助下，这家公司对运营进行了变革，确保向商店所提供的服务得以进一步改善。2009年，CVS Caremark将开始第三阶段的工作――目标是和内部服务供应商密切合作，共同削减供应链中的成本。公司专门成立了基础设施改进项目小组。该小组识别出仓库和劳动力管理运营需求，花费大量的时间评估不同解决方案，使用供应链路线图指导决策。

在内部，物流和零售两支团队紧密合作，共同确定整个公司的战略举措和监控公司的每日运营。两个团队探讨各种改进措施，实施成本一效益分析。最近两个团队开会重新思索了如何更有效地向各类商店准时交付的问题。CVS Caremark通过卡车和合同运输方式将产品运至各家商店。公司的运输团队和商店运营人员合作共同识别出哪些地方能够进一步削减成本。通过和商店合作，运输团队对公司自身的分拨中心进行了运输线路重新安排和覆盖范围的重新调整。比如公司的某一分拨中心一年之内砍掉了1900条线路。与此同时，公司能够在预计到达时间的15分钟前后完成98.9％的交付率。这样通过削减线路每年减少汽车33万英里的行驶路程，毫无疑问，这种做法对于环保和减少车辆磨损都是有益的。为了向商店证明变革的好处，运输团队建立起了全新的交付网络模型，并且向商店展示了今后的效果和益处，迄今为止，变革的效果超越了公司上下的预期。

实际上，公司正在想方设法打造成为“内外部合作性企业”。在外部供应链上，公司已经建立起了协同增效的效应。在内部，物流是许多业务活动必不可少的组成部分，公司的物流和零售两支团队已经开始了紧密合作，公司将在其他部门也依样画瓢，共同推动公司发展。正如同公司物流高层所言：“所有的业务单元都需要更加紧密共同合作，共同考虑什么是对整个业务发展有益的。公司必须削减各自为政的现象，为整个公司作出正确的决策。”

英特尔和CVS Caremark都展示了极佳的内部合作带来效果的案例。但是目前在美国这样的案例还不多见。真正的供应链管理是一种拓展边界的活动，从本质上说，这就是一种合作活动。尽管我们已经赋予了新的工作名称，投资了软件，并且称之为供应链，但是只有为数不多的公司实践了真正的供应链。

众所周知，目前许多企业内部实施各种各样的考核指标，为此各个部门就会为完成本部门的目标而竭尽全力，根本不管这是否会给其他部门带来不利影响，从而妨碍了整体目标的实现。只要我们所建立的考核指标是基于部门的，那么我们就会看见各自为政的情形。或许企业必须变革他们的考核指标和评估方式。但是毫无疑问，说起来容易做起来难!