各路诸侯的看家本领
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名为封疆大吏，实乃区域销售目标的“总承包”。看似有“君令有所不受”之权力，实乃唯总部马首是瞻。
面对沉重的经营压力、有限的资源调配能力、错综复杂的区域文化，企业大区经理们尝尽酸甜苦辣，有何真知灼见？有何锦囊妙计？请听他们的肺腹之言。
一切都是为了销售
记者：在工作中，你的精力主要分配在哪些方面？
田亚铮：不同的时期，对于不同的事件，管理的重点也不同。我现在的管理基本上全是为销售服务的。当然，一个真正意义上的大区经理，其工作并不是仅仅做销售，而对于现在的神舟商用电脑，我的管理重点目前都是为销售服务的。
汤征宇：资源整合、寻找机会、项目创新、人力资源管理。
辜建国：作为区域的管理人员，我把主要精力放在人员管理上。区域工作中最重要的是人力资源的管理，为公司引进优秀人才，培养锻炼人才，打造优秀团队，才能保持整个大区整体的业绩提高。
张晓鹏：由于之前我们已经做了很多工作，包括终端店面的选择和建立，以及现有员工在企业文化、工作能力方面的培养。所以，目前我的精力主要集中在进一步增加销售终端的数量和质量的提升，以及对新进员工的招聘、选拔和培养上。
记者：当产品销售不畅时，你通常会做什么？
汤征宇：分析库存、了解市场、整合资源、调整策略。
辜建国：当产品销售不畅时，我们首先会问：“是什么导致产品销售不畅？”原因当然很多，包括产品的更新速度、产品的价格竞争性、市场推广、促销品物料投放、促销员的培训、店面样机彩页等摆放布置、销售渠道环节的变动、用户关系的变化、产品的淡季销售等等。我认为产品出现销售不畅有不同的原因，是销售通路出现问题还是市场竞争导致产品的销售不畅。
当出现产品销售不畅的现象时，我通常召集大家开会采用倒推的方法找原因。首先是从消费者的角度看产品，看竞争环境，如果在这一环节发现产品的竞争力不足了，就需要在产品促销方面想策略，加强产品的促销力度。如果在这一环节没有问题就要看销售通路，是通路的哪一环节问题就要针对解决。我们的目的只有一个：就是用最快最有效的方式去实现销售。
另外就是从人、渠道、店面，客户四个方面来分析解决。是人员的结构不合理，还是人力不够？渠道经理所掌握的渠道数量和质量是否异变？店面经理掌握的促销员队伍是否变化，店面的数量是否变化？客户经理所维系的客户有没有变化？只要从这四个方面作好分析和调整，一定可以行之有效地解决问题，提高产品的销量。
张晓鹏：遇到这种情况时，我们会按照一套完整的流程来处理并加以解决。首先，进行广泛的市场调研，仔细分析来自顾客、商、销售人员和总部人员四方面讲述的原因。在实际情况中，遇到特别是三个以上客户讲到相同的原因是非常重要的，这就是问题的关键。接下来，根据已经了解到的信息，召开会议分析原因，通过现象分析到背后的本质。第三步，针对两个主要的问题和原因，制定相应的解决方案并及时实施。
具体操作中，我们通过整合各种上下游资源，迅速调节产品销售政策和促销方式。此外，进行市场推广和销售人员、动员，保障新策略执行到销售终端，最终达到推动销售的目的。
田亚铮：在分析内外客观原因外，我更多的是做客户关系。
记者：你是如何最大程度争取公司总部优惠政策的？
田亚铮：营销方案，能够给公司带来更多的增值。
汤征宇：业绩+营销方案。
辜建国：公司是不怕投资源的，但资源投到哪里是有条件的。我们都明白一个道理就是资源永远会倾斜给会使用资源的人，并且资源投放是要求回报的。优惠政策也不外乎是资源的一种。当业务需要，必须向总公司争取优惠政策，我会给总公司一个充分的提供优惠政策的理由，并且承诺政策支持后会有怎样的业绩回报。通过努力，实现了自己的承诺，并累积了公司的信任，证明了自身的能力。
人力的培养、营销方案的创新，争取优惠政策等各方面的努力，都是为了更好销售。
手段不同 目的一样
记者：你是通过哪些手段去支撑和提供各个业务和队伍在大区发展的？
田亚铮：主要是正常规范流程（如每天汇报、周报、日报等）和情感沟通。
汤征宇：压力和动力互动。压力：我完不成我将失去什么？动力：我完成了我将获得什么？目标明确、资源明确、奖惩明确。
辜建国：“一个目标，四件事”是贯彻我们整个业务管理的核心。一个目标是指我们的销售任务目标，四件事是指：人员、渠道、店面、客户。
“复杂的事情简单化，简单的事情重复做。”我们依此方法在工作中不断反复地检验校正，拾遗补缺。在省区域中设立渠道专员、店面专员、客户专员等专职人员，围绕渠道布局合理性、覆盖率、数量和质量；店面的装修、覆盖率、促销员培训；客户的重点投入和挖掘等无间协同地开展我们的工作。
张晓鹏：导向明晰，奖惩分明是每一个优秀团队得以立足的根本，这需要一个团队的领导者时刻体现在实际的工作中。此外，为了我们的团队以及下属的都能够发挥自己的最大潜力，做到持续的提高。我主要通过以下三方面：
首先，最重要的是加强文化建设，树立共同的价值观。在实际工作中，通过科学的营销行为制定计划、执行、反馈、监控确保任务按质按量完成。
其次，要给员工提供高频次的沟通以及培训的机会，通过实战使人员的能力得到最大限度持续性的提高。
第三，认真学部的文件及策略，得到来自上游的支持，实时得到第一手的企业及市场动向信息。
压力和动力互动，导向明晰，奖惩分明等手段的实施，都是支撑大区更好发展的方法。
决策靠的是一线信息
记者：你是如何处理下属反映的市场信息的？
汤征宇：第一时间和团队分析策略和资源。
辜建国：各个产品单元的销售经理或销售代表身处最前线，能够密切深入了解和接触到用户及合作伙伴，能够了解渠道、店面、客户各个方面、各种各样的市场信息。作为大区经理，是公司区域市场的开拓计划和执行者，同时也是公司政策制定的参与者，必须要把销售人员反映的信息进行整理、反馈，以便公司能够在第一时间掌握市场动向，取得市场先机。
认真对待每一个下属反映上来的信息，并逐一地进行沟通探讨。每种信息和现象背后都是有原因的，透过现象来看本质，只有信息的及时获得才能有效地把握市场的变化和掌握销售时机。所以我平时鼓励下属主动反映市场的信息，培养他们对市场的敏感度，鼓励大家多去发现，多思考，多想办法。
张晓鹏：对于下属反映的市场情况，作为大区经理我们都要作出及时而准确的反馈。首先，我会让下属先仔细思考他所提供的信息及可能带来的机会和威胁，接下来通过和他仔细沟通获得信息的原始情况，并和他一同判断这条消息的真伪性，分析信息带来的机会和威胁，最后根据分析结果汇报总部或所在区域制定相应政策。
记者：你是如何做好销售分析和决策的？
田亚铮：我们的员工每天都会以日报、周报、月报、会议、面谈等形式把相关信息反映上来，比如，见了多少客户、有多少商机、市场情况如何等。这些市场信息都会成为我们下达计划参考的指数。对于每个月的计划，我们都会根据日常总结出来的详细销售商机分析图和整体市场的发展规则，在每个月末制定出销售计划。
汤征宇：主要通过数据报表分析、走访客户、沟通公司资源。
辜建国：在做销售分析和决策前，通常是召开各个渠道、客户经理销售会议的总结报告及影响销售因素的陈述分析，综合所有的销售数据，并用SWOT的分析法来逐一剖析，从产品、价格、促销、渠道和客户等因素中找到关键因素，进行销售的分析及决策。
张晓鹏：从具体方法上讲，对于销售情况的分析，以及由此制定相应的决策方面，我主要是通过以下方法：一是看报表和数据，这是最有效也是最准确的方法。二是聆听我们的销售人员及各商的口头汇报，得到第一手资料。第三是最直接的面对市场的方法，即化装成顾客亲自去市场考察，这种方法最直接，可是会消耗我们大量的时间。
我认为制定符合市场状况的合理战略决策，既有的方法是一方面，最重要的一方面是根据当时市场出现的情况，快速地找到问题的关键，并及时找到并制定具有针对性的策略和方法，通过制定人员策略和时间规划，迅速转变策略，改变方法以适应局势发生的变化，争取更好的结果。
此外，从企业宏观策略上看，了解最真实的情况和原因是一切的基础。在此基础上，根据不同的总部营销目的，做不同的决策和计划。因分公司是一个执行的部门，是承担任务的部门，我们只需要对自己所负责区域的销售进行分析，制定能完成公司任务的策略即可，一切都是有针对性的。
不管是走访客户，或是分析有关数据，目的就是拿到一线信息，做好销售分析和决策。
“员”的综合体
记者：对于大区经理的角色，有的人说是高级销售员，有的人说是救火队员，有的人说是司令员，你觉得自己是什么角色？
田亚铮：如果以月为时间单位来看，一个月内，我有一半的时间在做客户关系，一半的时间在做管理。因此，虽为神舟电脑东南大区经理，但我感觉目前自身担当高级销售员的角色多一些。原因有二，一是和我刚接手神舟商用电脑有关；二是与商用电脑的商业模式有关。
以前，主要做神舟家用电脑，在家用电脑市场，神舟有成熟的渠道，所以工作重点是做好日常管理，保证不出什么大问题。如果有什么大漏子，就马上冲出去，更多的是承担着救火队员的角色。而现在做商用电脑就不一样，神舟商用电脑与家用电脑相比，其市场能力相对比较弱，再加上商用电脑的商业模式，要想完成销售指标，就必须与客户保持密切的关系。
汤征宇：我认为行业的不同、企业的不同、或者企业发展所处的阶段不同，大区经理的角色也随着发生变化。广义上讲大区经理是一个使公司价值和员工价值在区域市场最大化的执行者。
辜建国：我对大区经理的理解有很多，包括运动员、教练员、裁判员、消防员、战斗员、指挥员、情报员、服务员等，其实每个角色都较为形象地说明了一个大区经理其中的某一个方面的职责定位。大区经理应该是这“员”的一个综合体。我本人感觉自己更多时候还是个服务员的角色，服务于公司、同事、渠道、客户等等。既要提高公司内部的满意度，也要提高公司外部的满意度，这是我时刻检验自己的标准。
张晓鹏：我感觉我的角色是一个团长。既要带兵打仗，做一个高级销售人员；又要根据公司需要去处理紧急突发事务；还要有思路能结合区域具体情况执行总部的策略和政策；当然也要带好自己的队伍，让其符合公司和市场竞争的要求。所以我认为首先应该是一个团长，根据不同阶段点有不同的工作重点和精力分配。但总体而言你先要能打仗才可以。
大区经理的角色随需应变，每个角色都说明了一个大区经理的职责定位。
做一个大区经理真的不容易
记者：作为大区经理，哪项工作是你面对最多的、哪项工作是你面对最难的？
汤征宇：面对最多的是资源整合和营销策略制定。最难的是推动创新。
辜建国：大区经理的工作包括制定区域的产品、渠道、客户拓展规划，制定团队及人力规划。
其职能主要包括销售和管理两大范畴。一个指得是业务能力，一个是指带队伍的能力。
就我本人而言，在业务上的工作量投入比较多，而在人力资源，带队伍能力上还有待提升。所以必须从业务工作的指导、推进和督促执行方面进行角色的提升转换，向区域管理的转型。
张晓鹏：在工作中，我需要面对最多的是销售工作中的。如产品销售不畅、产品供货、渠道资金问题、渠道忠诚度问题；除此以外，窜货问题的解决，重点大型订单的攻坚也是我工作中经常会遇到的问题。
最难的便是我充当导师一面的工作，包括团队的建设、文化建设、人员培养。这不仅仅需要持之以恒的付出，更要以身作则，在实际工作中手把手，一点一滴的培养，此外还要付出成长的代价。
尽管如此，能够看到我手下团队一天天成长，营销队伍的一天天壮大，这种满足感远远不是攻下一个大单可以比拟的。
记者：作为大区经理，你觉得你哪些方面做的比较出色，哪些方面还有不足？
田亚铮：良好的沟通是我的制胜法宝，但太重私人感情了。
目前，自身离真正意义上的大区经理还有差距，还需要在各方面加强，估计通过半年的努力，会成为一个真正意义上的大区经理。
汤征宇：总结上面：“动力×能力=业绩；目标一致，定位不一致；资源下放，决策在前端”。不足的地方是怎样使我的团队更具狼性。
辜建国：管理其实包括“管”和“理”两个方面，“管”指得是监督和控制，“理”指得是指导和服务。
大区经理在区域中更重要的职能是人力资源管理，要通过岗位的定位来解决“人”的问题，更要通过业务规范后解决“事”的问题。
科学管理就是使每一个管理环节数据化，以量化的数据作为：提出问题的依据，分析判断的基础，考核评估的尺度。
大区总经理作为区域中的最高行政长官一定要把领导权威和职务权威完美的结合起来，才能通过管理打造一支优秀的团队。我觉得在“理”上做的还非常好，但还要加强在“管”的执行上。
做一个销售人员不容易，做一个司令员也不容易。但做一个真正合格的大区经理更是不容易。
・记者手记・
站高些 看远点
大区经理有两种类型。
一种是长期在公司总部做销售协调、市场推广等工作，后经个人要求外放到区域做销售管理。我们为外放型。一种是从销售代表、销售主管、省区经理一步步爬上来的，称为实战型。
两者各有所长。外放型的，直接搞定客户的能力可能稍微不足，但在区域事务管理和向上沟通争取资源方面的能力会很强。实战型的，喜欢跟一线的销售代表冲锋陷阵，更善于搞定客户，不过在资源整合与营销策划方面的视野也不够开阔。
但无论哪种类型，都要面临一个这样的问题：大区经理之后该往哪里走。往下回到省区销售经理？显然这是任何一个成功的大区经理不会去想象的出路。向上走，跨入销售总监的位置。这是很多大区经理奋斗的方向。实现的途径有二，一个是靠业绩直接在公司内部得到这样的提升。一个是向外走，跳槽到小公司担任销售总监，然后靠业绩再回到大公司担任销售总监或者往小公司副总经理的方向走。
无论是向上走还是向外走，都意味着管理半径在扩大。
一个台湾公司有一种很有名的文化，叫往下看一层，也就是每个位置的人都要注意将自己的触角往下延伸。对大区经理而言，我们则建议他们要学会往上看一层。从比自己目前岗位更高的视角来思考和处理问题。那么所有的人力资源、渠道策略、重点客户管理、资源整合等销售总监该思考的东西，都可以在大区提前演练。大区是具备这样的条件的。
如此，大区经理站高一层、看远一点，一切都将从容许多。 （卢旭成）