联想的“裂变”效应

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一个企业的新老交替，常常会成为引发人事震荡的导火索。

2001年，联想决定分拆，柳传志分别将联想集团和神州数码的大旗交给了杨元庆和郭为，这一颇具仪式感的举动，暗示杨元庆和郭为都是自己的接班人。

联想的新时代从此拉开序幕。联想品牌的推出

1990年5月，200台“联想286”被送到全国展览会上，一炮打响；一个星期后，联想进军北京计算机交易会，拿到1200余万元的订单。

联想电脑作为联想的自由品牌开始被推出。

就在联想竭力打自主牌的时候，市场环境却不容乐观。1989年到1993年间，是外国微机每战必胜，国产微机步步退却的时期，外国微机的市场份额由33％上升为78％。国产微机大都溃不成军，转而寻求与外国公司合作，长城和IBM，方正和DEC，四通和Compag，是那时候中关村人人传诵的故事。AST在天津建了生产基地，据说投产以后的产量将超过全部国产微机。当时的整个形势就像电子部的一位官员说的，“一个外国公司加一个中国公司，能打败中国一个行业，真不知道还会有谁能做国产机。”

1993年，联想自成立以来第一次没有完成预定的任务，柳传志说“打了败仗”。而公司人事矛盾更让柳传志头痛，这一年他病倒住了70天的医院。

在医院病房里，柳传志找到杨元庆，告诉他联想将有重大的改变，希望他以公司为重，放弃出国念头。

杨元庆是1988年加想的，他的第一个职位是“销售代表”，由于业绩突出而被誉为“销售奇才”。1992年4月，杨元庆被柳传志任命为公司CAD部(计算机辅助设备部)总经理。CAD部销售惠普公司的绘图仪。惠普是第一个在计算机领域把“分销”概念带进中国的商家，但分销和对中国人来说太陌生了。杨元庆是那种从不认输的人，他和他的人马分头奔向各自的目标，看见一家卖电脑的商店就赶紧递上名片，告诉人家自己有什么好东西，解释什么叫“”。当年，联想CAD部的销售业绩增加了1倍。当1994年杨元庆离开CAD时，销售额已从3000万元增加到3亿元。

1994年，杨元庆临危受命，出任联想微机事业部总经理。几个月后，公司财务报表上出现了两年来第一个令人乐观的数字：微机事业部已销售联想微机5500套。柳传志在这一天接到报告：1994财年第一季度微机销售指标，提前15天完成了。

1996年，联想推出了一项可谓改变电脑行业游戏规则的措施。奔腾第一代产品刚在大洋彼岸，联想在北京的生产线就出了奔腾机，做到了“与世界同步”。最令人震撼的是，推出的新品奔腾机，降在万元以下――9999元。过去中国的电脑市场总跟在美国人后面，且慢半拍。就是说，当国外在用486的时候，中国一定在用386，而且价格比国外的486还要贵。杨元庆抛弃了新产品上市赚第一轮“暴利”的习惯。

这一措施很快见效。1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一，并持续6年稳居榜首，联想品牌开始根植在中国用户的心中。

一个没有天花板的舞台

2001年夏天，已经成立17年的联想集团决定一分为二，杨元庆执掌“联想电脑”，郭为执掌“神州数码”。柳传志向杨元庆、郭为两位少帅分别授予了大旗。

分拆联想作为一项战略，其实早在1998年前后就已开始讨论了。1997年，联想科技(即后来的神州数码)成立，由郭为担任总经理。郭为接手联想科技时，其近一半营业额来自各地分公司销售联想PC的业务，而杨元庆在各地发展的商也卖联想PC。联想科技卖联想PC占尽优势，商的积极性就很难提高，杨元庆觉得这样下去，联想PC的渠道很难管理，希望郭为这边不要再做联想PC。于是，郭为就增大国外PC品牌的业务量。二人一个做自有品牌，一个做业务，到2001年，郭为率领的联想科技已将营业额从当初10多亿元做到近100个亿，与杨元庆旗鼓相当。

“此时，两个人各自的风格已经基本形成了。按道理，一个企业不应该这样，但是，我们有我们的历史原因，就形成了这么个状况。”柳传志觉得自己有责任，有义务去找“一种新的形式，新的组织架构”来解决这个历史问题。“我们集体决定分拆。”

而神州数码董事长李勤则认为分拆给了两个年轻人更大的舞台。他在2002年中科院第二次产业化会议中说道：“(通过分拆)联想解决了一个就世界范围内，从国家到企业都非常难解决的问题――继承问题。给年轻人提供了一个联想发展以来最大的，而且是没有天花板的舞台。”

联想老员工说：没有杨元庆，无从想象联想品牌PC；没有郭为，也无从想象联想分销业务。

而媒体更喜欢用“一山不能容二虎”来形容这次分拆。李勤也说：“过去报纸评论我跟柳总说，一山不能养二虎，其实我们受了党的多年教育，服从组织分配，默契合作了这么多年。但是你不能要求郭为、杨元庆他们也这么做，所以我们把他们分开了，大家都前进，弄到一起没准窝里斗。”

而杨元庆坦承：如果本来就有两座山，干吗非得在一座山上呆着7联想本来就有两座山，业务是我们起家的业务，后来我们做自有品牌，自有品牌和业务必然有冲突，这种冲突在一个公司里面，不好解决，最好分开。

不过，联想分拆以后，仍然有一个谁代表联想的问题。柳传志说将来的联想集团，现在的联想集团，肯定是杨元庆在管理。这无疑是指定杨元庆为联想的接班人了。对于杨元庆，柳传志给打了90分，这个分数已相当高了，因为他给自己的评分也只有80分。

杨元庆的6年答卷

执掌联想帅位的杨元庆，对新联想的定位是高科技的联想，服务的联想，国际化的联想。

2002年是联想的技术年，联想建立了企业级研究院，召开了联想技术大会，联想研发大厦落成：2003年，联想换标，年底又推出“只要你想”关联应用的广告推广活动。所有这些，用意都在于强调联想的“新”。

2004年初，杨元庆面临着巨大压力。3年前，联想集团定的目标是营业规模达到600亿元，而到2003年底，联想的营业规模仅为200亿元左右。联想集团被迫进行大规模内部重组，同时裁员5％。

“客观地讲，联想付出的学费并不算多，3年中联想集团的销售额增加了26％，利润增加了56％，在国内这样的业绩还是不错的。”柳传志力挺杨元庆。

联想集团对以前的多元化战略进行反思，开始收缩战线，但国际化步伐却迈得更大了。

2004年12月8日，经过13个月的谈判，联想集团以12.5亿美元(6.5亿美元的现金和6亿美元的股票)收购了美国

IBM(国际商用机器公司)的个人电脑事业部，这意味着联想成为一个真正的跨国公司。

完成收购之后，联想集团的企业构架也发生了变化。柳传志卸任董事长，由杨元庆接替。联想集团接班人的新老交替，到此时宣告彻底完成。

为了实现新联想的平稳过渡，IBM个人系统部门的总经理史蒂芬・沃德出任新联想的CEO，他在IBM公司拥有26年工作经验，是一个业务老手。沃德是保持IBM电脑部门被收购后员工和客户稳定的重要砝码，他的留任使得收购变得像一次合资，那些跟随他多年的销售和技术主管暂时吃下一颗定心丸。

2005年底，联想从戴尔挖来阿梅里奥担任CEO，从此拉开了人事调整大幕；越来越多具有国际背景的职业经理人进想，原来的一些中国高管和原IBM高管在逐渐淡出。

2007年8月2日，联想集团公布了2007／2008财年第一季度业绩，综合营业额达39亿美元，较去年同期增长13％；净利润达到6680万美元，较去年同期增长近12倍，联想美洲、欧洲、中东、亚太等地区已经获得持续赢利，使得联想摆脱了“中国公司”的帽子。

杨元庆首度表示，联想并购Thinkpad电脑成功。

杨元庆说：过去两年，联想的精力更多放在了改善IBM原有业务竞争力上，随着整合阶段的完成，联想到了向中国以外市场拓展消费类产品(个人购买电脑)，赢取新增长的时候了。

郭为单飞的回报

郭为一直有着很强的联想情节。“不叫联想，我就不知道我是谁了。”当年面临分拆时，郭为表示愿为杨元庆当副手。“只要联想事业能够做大，我不在乎那个位置。”

在联想科技更名为神州数码后的第一次全员大会上，郭为流泪了，他对上千号员工说：“我们要将神州数码做成不叫联想的联想。”

在联想成立20周年庆生会上，柳传志在他的激情讲演中这样肯定郭为：拆分后，郭为率领着联想控股的一支主力部队成立了神州数码公司。在过去的3年中，神州数码将联想起家的分销业务做得有声有色，分销的市场份额不仅稳居第一，而且总体比分比二，三、四。五名的总和还多，牢牢确保了神州数码在分销领域不可比拟的领导地位。向服务转型也取得了初步成功。软件，系统集成蓬勃发展，知识管理、项目管理的能力大大加强，软件收入从2001年的3000万元发展到2004年的5亿元人民币……

2007年8月初，神州数码公告：联想控股出让部分神州数码的股份，包括向郭为全资拥有的KIL转让，其控股比例由原来的47.43％减为17.83％：神州数码现任CEO郭为的持股比例由原来的0.1％增至10.29％。这样，郭为完成了从职业经理人到公司大股东的转变。

当初分拆时，柳传志将电脑业务给了杨元庆，外界就有评论说，柳传志厚待杨元庆而“疏远”―了郭为。这次联想控股抛售神州数码42.94％股份，又有人分析说扯平了，柳传志或许不用再为曾经的厚此薄彼而内心不安了。