中小企业如何“傍犀牛”
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任何企业的“非核心业务”都可以外包出去，而这些外包业务，却可能是其他企业赖以生存和发展的“核心业务”。
百货商场经常搞这样的活动：遇到周年或纪念日，顾客只要购买一定金额的商品，商场就会赠送印有商场名称的小礼品，比如茶杯、雨伞等。商场本身并不生产这些赠品，也无法用其他品牌的商品来代替，但为了自身活动的需要，就必须向生产茶杯、雨伞的企业定制。于是，生产茶杯、雨伞的企业就获得了商场的外包业务。
这有点像动物界的一个小型生物链：犀牛身上往往寄居着很多小鸟，这些小鸟靠吃犀牛身上的寄生虫生存，而这些寄生虫则靠犀牛分泌的有机盐维持生命。
著名管理学家彼得・德鲁克告诫企业家们：“任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供高级发展机会的活动与业务也应该外包出去”。
大的公司实际上有很多外包业务，而这些外包业务使得一些中小企业得到生存和发展。在国际上，这种更高效、更经济的业务模式有个专门的称谓：业务流程外包(简称BPO)。
什么叫BPO
BPO就是企业将一些重复性的非核心或核心业务流程外包给供应商，以降低成本，同时提高服务质量。内容涉及研发、设计、生产、营销、物流、人力资源、资产管理、顾客关系等。由于进行BPO的流程是重复性的，并采用了长期合同的形式，因此BPO远远超出于咨询的范围。如果BPO做得成功的话，它能够增加公司的价值。
很多人容易将BPO和传统的IT外包联系起来，其实二者有着区别：IT外包关注企业IT基础建设，如服务器、网络、操作系统和支持等；而BPO关注的是企业内部运作或客户的后端活动。BPO对外包企业的管理和服务水平要求更高，产生的利润也更大。
从BPO定义中可明确3点：第一，BPO是将公司的部分业务对外承包，即把原来由公司内部处理的某些业务交给公司外部实体去完成。因此，对外包业务与外部承包人的确定有一个权衡与选择的问题。第二，以BPO模式运作的公司与外部承包人之间是“长期合同”的关系。即一种责、权、利明确的，长期稳定的关系。第三，实现BPO运作，其出发点与最终目的只有一个，即增大赢利。
据统计，2004年全球BPO行业产值超过3000亿美元。IDC则预测，到2008年全球BPO产值可能达到6825亿美元。面对BPO的广阔市场和诱人“钱景”，无论已经得到丰厚回报还是仍不得其门而入，越来越多的国内企业正投身这个充满诱惑的行业，希望获得一席之地。
红火的培训BPO
广州是国内培训产业发展比较红火的城市之一，这里的培训机构众多，眼睛大多盯着大型企业的培训外包业务。这些培训机构大致可以分为3类：外资(或合资)培训机构、港台培训公司和国内本土培训公司。每一类培训机构都有不同的特征，适应不同的客户群体，当然寻找BPO业务的方法也各不相同，可谓是“龟有龟路，蛇有蛇道”。
ALTEC培训中心是广州的一家美资培训机构，主要服务的对象都是一些名列世界500强的国际化企业，如美国箭牌、可口可乐、耐克、ABB、BP石油、摩托罗拉等。这家公司获取外包业务的诀窍在于：抓住关键客户，然后通过系统服务流程化与本土化将客户留住。
表面上看，ALTEC与上百家外资企业都或多或少有过合作关系，但真正进行紧密合作的客户，却只有二十几家。这二十几家客户，每一家每年都能为ALTEC创造数十万元乃至上百万元的营业绩效。ALTEC将自己的资源集中在这二十几家客户身上，为他们提供完整的服务规划和课程设计，让每家客户都能得到更大的满意度，从而产生更强的忠诚度。
和欧美来的外资培训公司相比，港台培训公司在价格上不是特别执著，往往带着比较鲜明的中国特色：开一个高价，如果砍来砍去的话，往往最后敲定的，可能是一个比开价低很多的价钱。但是港台培训机构在进行宣传推广和客户开拓的时候，往往比较借助知名导师的力量，到最后经常会出现导师知名度远胜于公司知名度的状况。客户在选择这类培训公司的时候，不是因为这家公司怎么样，而是因为这家公司可以请到什么样的培训导师。
国内本土培训公司最有力的武器就是价格牌，但受到自身实力的限制，要赢得客户长期的BPO业务，还需加大投入。
小企业如何赢得BPO
大企业外包业务远不止培训这样的市场。比如一些手机企业，一个季度销售手机赠品总价值就达上千万元，这还只是外包市场上的冰山一角。其实，在大企业的经营过程中，软件外包、礼品外包、活动外包等业务都给大量的小企业提供了机会。
然而，大企业毕竟是市场上最大的甲方，要想成功成为乙方，并且长期与其合作下去，对于小企业来说，并不是一件容易的事。不同的品牌企业有不同的个性，小企业要想生存和发展下去，也需要针对品牌企业的个性去潜心挖掘商机。
外包企业不能白手起家
于军准备自己开一家小公司，承接一些广告、活动策划方面的业务。可是，白手起家的情况很难建立别人对自己的信任。他找到了自己曾在联想集团工作的朋友，希望能承接一小笔外包业务，“哪怕不赚钱，也愿意做”。他的意图显而易见：与牌企业合作的记录，将成为他与其他企业谈业务时最好的业绩证明。
然而，于军最后未能如愿。像联想这样的大公司对其合作伙伴有着严格的资质考核，像他这样3张桌子2部电话且无任何业绩的公司根本无法通过对方的考核。
与联想有着紧密合作的紫天鸿市场服务集团，有着一套自己的经验。这些经验是其不断地与联想、英特尔1、IBM等知名大企业合作积累起来的，目前主要承接这些大企业的营销活动、礼品发放等。其总经理罗坚的经验是：要想获得品牌企业的“青睐”，不能白手起家。以活动外包这一行为例，一般第一单业务通常是靠关系，而在活动成功以后，以此为基础形成的经验，才会慢慢帮助企业打开其他客户的大门。
让服务对象看到你的价值
无论是为品牌企业提供礼品，还是活动服务，或者是其他形式的外包业务，最重要的是要了解品牌企业的需求。“品牌企业真正关注的是价值”，罗坚一语道破“商”机，以他自己的经验来看，礼品商、活动公司表面提供的是产品或者服务，但客户最看中的还是这些服务或者产品给他带来的价值。
认识不到这一点，自然就无法让品牌企业管理者看到你给他带来的价值。比如，客户要做一个新品会，如果接单的企业对这个活动的认识并不深刻，往往提供的仅仅是背景板，灯光音响活动组织等层面的服务。事实上，客户关注的是这个会的影响力与效果。
罗坚强调，外包企业不能把自己简单地放在外包的位置上，也不能只把眼光盯在拿单上，而要站在客户的角度去考虑问题。比如，礼品公司在为客户提供礼品的时候，应当充分了解礼品是用在什么场合、送给什么样的客人、要达到什么目的等。罗坚说：“目前很多企业往往只将自己简单定位于客户的乙方，并没有站在客户角度去考虑问题。事实上，外包企业应该转变观念，从满足客户需求转变到帮助客户制定需求上来。”
获得外包业务后的风险
每个品牌企业都有自己的个性，因此外包商要提供的是个性化的服务。同样是新品会，联想的活动风格就与方正完全不同。罗坚认为，某个活动如果换个名字还适用的话，那么就说明这个活动并不成功。因此，对于外包公司来说，财务风险是比较低的，但品牌风险却很大。如果某个品牌企业的一次活动没有成功，不仅会失去与这个品牌企业继续合作的机会，而且以后也很难在行业中立足。
还有一种情况值得外包公司注意：即知识产权方面的风险。策划人吴洋曾以合伙人的身份供职于一家企业，该企业曾将一大型活动的LOGO设计外包给一个设计工作室。一般而言，做设计外包的企业通常会要求对方根据要求先设计一套方案以证明设计室的实力，该公司也不例外。不过设计室的设计方案在递交上去之后便无音讯，后来吴洋在公司设计部的最后定稿中发现：最后定稿只是在工作室作品的基础上稍作改动，而设计工作室所接到的是设计未被采用的通知。
吴洋指出，这种情况一般见于管理不够规范的大公司中，虽然并不多见，但依然需要引起外包企业的注意，并勇于拿起法律武器维护自己的权益。
此外，人才风险也是需要防范的。很多品牌企业在软件外包业务中通常要考察外包公司的实力，而外包公司的优秀软件开发人员在与大公司接触的过程中，常常会被动或主动流失到大公司中去，这对实力有限的外包企业来讲，也是不得不考虑的风险。