企业集团财务集中管理建设思考
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第一，实施财务集中管理是集团公司加强财务管控的要求。随着世界经济的高速发展，企业集团的触角向各地延伸，集团公司纷纷成立子公司和分公司。集团公司不仅横向管理的跨度增大，而且纵向管理的深度也在拉长。传统的财务管控模式是随新成立的子（分）公司另外设立新的财务部门，实行分权管理。这是典型的分散式财务管控模式。从集团公司层面来看，它缺乏全局观念，造成集团公司和成员公司之间信息不对称。当前财务信息在企业决策过程中发挥着越来越重要的作用。而财务信息分散管理往往造成企业集团经营管理和资本运作的不协调，资源难以整合。这种分散的财务管理体制在一定程度上已不适应企业的发展和经济环境的要求。
第二，实施财务集中管理是企业集团实现资源共享、降低成本、提高财务工作质量和效率的要求。随着企业不断发展壮大，成员公司不断增加，分散在各成员公司财务部门的行为方式、行为规则不统一，操作不标准等都给企业管理增添了很大难度。而财务集中管理通过对企业集团内部的重复性业务进行整合，对流程进行再造，可以提高企业后台支撑部门的服务效率和服务质量，节约成本、增加企业价值。
第三，实施财务集中管理是企业集团外部因素驱动的结果。惠而浦首席执行官约翰・惠特曼曾经说过：“获得长期竞争优势的唯一方法就是在全球范围充分运用企业的各种能力，从而使得企业的整体运作能够比其各分散部门的独立运作更加有效。”随着企业间竞争的不断加剧，如何在多个市场和经营地域保持统一、高效的管理机制，如何加强集团公司在各成员公司的管控，如何降低集团整体的成本，已成为企业集团的重大课题。而财务集中管理则被认为是实现上述目的、解决上述问题行之有效的好方法。
二、企业集团实行财务集中管理的可行性
第一，信息技术的发展使得实行财务集中管理成为可能。由于数字网络的高速发展，社会运行的主要方式将由物理的空间移位到数字网络空间，网络大潮将快速地把人类推进到信息文明的社会。通过网络系统可以实现财务原始单据的网络审批和原始单据扫描电子的流转，克服物理空间的限制，提高财务工作的效率；通过ERP系统可以对企业所拥有的人、财、物、信息等资源进行综合平衡和优化管理，协调企业各管理部门，围绕市场导向开展业务活动，提高企业的核心竞争力，从而取得最好的经济效益。
第二，标准化和流程化的管理使得实行财务集中管理成为可能。由于企业集团往往对其成员公司的财务制度有指导性的规定，故企业集团内部各公司间的流程易于统一和标准化。标准化的流程使得我们能够对其进行流程管理；标准化的流程单元使得人员培训能够迅速完成，使得可以用更少的人力来处理同样的业务。通过流程再造和持续优化，每个岗位之间的接口更为标准，流程运转过程更加高效和透明。通过流程再造和流程管理，财务中心可以依据新的流程来重新划分内部岗位设置，避免刚集中时人员冗余的问题。即流程管理可以提高财务中心的效率，降低成本，创造价值。
三、企业集团实行财务集中管理的几点建议
第一，财务集中管理的实施，必须是自上往下的推行。由于集中管理是一项新的模式，必然会遭到成员公司的抵制。成员公司会认为其自身的财权被剥夺，从而产生失落感。成员公司面对的是不同于自身职能部门的一个新的财务集中管理机构，会对其提供财务服务的质量和责任心抱有怀疑态度。因此，集中管理的实施须由集团公司借助行政手段推行。
第二，财务集中管理的实施，必须做好规划。由于财务集中管理涉及范围广，因此，在实施前必须做好规划，统筹考虑，有序推进。应成立项目组专门负责，确定财务集中管理平台的流程制度体系、信息体系、知识文化体系和组织体系等组成部分，按照评估、设计、构建、部署以及运行的顺序进行。
第三，财务集中管理的实施，必须做好综合性的财务信息管理平台的搭建工作。一个财务集中管理机构面对多家成员公司，为克服物理空间的限制，提高财务工作质量和效率，必须借助于现代化的计算机信息技术，构建一个综合性的财务信息管理平台，可包括电子审批系统、影像扫描系统、SAP系统和银企直联系统等。
第四，财务集中管理的实施，必须做好财务流程的管理工作。当财务人员在组织关系和物理空间上集中后，首先就需要对各家成员公司的流程进行标准化的集中管理。标准化就是从无序到有序的转变。当成员公司的财务业务处于各自为政的状态时，财务集中管理建设是无法完成的。只有在企业集团内部统一制定一套标准，才可以按照流程进行业务分工，即财务人员可以按照一个标准处理多家公司的业务。其次，在对流程进行标准化的基础上，应该对流程进行再造。在亚当・斯密提出了“劳动分工”的理论后，复杂的工作被分解，每个部门成为企业生产经营的一部分。这种模式将流程割裂到若干部门和人员，各个流程缺乏统一的控制和协调，致使企业内部造成大量的内耗。流程再造使得流程得到了统一的描述，通过对现有的流程进行诊断，寻找流程中不增值的活动，并提出优化方案。由于流程再造减少了不增值的活动，对流程的各个环节进行了统一控制，从而创造了价值。即通过对流程进行标准化和流程化的管理，可以实现财务集中管理的提高效率、降低成本、创造价值的目的。
第五，财务集中管理的实施，必须做好财务集中管理组织结构的建设工作。对于财务集中管理而言，组织形式就像其骨骼，一个好的架构会在日后的流程设计、运营管理等多方面收到事半功倍的效果。一个财务集中管理机构需要对多家公司进行财务管理、提供财务服务，“1+N”的组织结构是一种可行的模式。在这种模式下，“1”指的是财务集中管理机构的后台，统筹负责中心的工作；“N”指的是在各家成员公司派出的财务集中管理机构的前台，负责和所驻公司的财务对接。后台对预算、资金、税务、核算等财务事项进行统一处理，然后经前台交与所驻公司；前台收集到的所驻公司特殊的财务需求，交由后台处理后再反馈给该公司。这种模式又称为分布式的组织模式，它达到了分散与集中的有机统一。
第六，财务集中管理的实施，必须做好知识管理工作。财务集中管理机构员工除了要求有精深的专业知识外，还需要有ERP系统、流程管理、项目管理、制度建设、标准化管理、培训管理、质量管理、基本理论研究等方面的知识。财务集中管理机构员工应该掌握时间管理、团队协作、压力管理和沟通技巧等知识，以提高其业务行为，提升沟通效率。常用的知识管理方法有：员工培训、对外交流互访、知识分类管理、理论探讨等方法。
第七，财务集中管理的实施，必须提高服务意识。由于财务集中管理机构与相关成员公司是协议的关系，应强化服务意识，培养客户意识。对集中管理而言，不可避免地会涉及到监督和检查的职能，如何将服务和监督职能很好的融合才是关键所在。应该在服务中监督、在服务中管理，在实行集团公司赋予的财务监管职能时尽可能地提供优质高效的服务。