寻找长大的鞋子

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每一个人在人生旅途中都需要为自己不停地选配适脚的鞋子，企业也需要根据所处的环境和规模，确定管理制度和运营模式。如何找到长大的鞋子，与企业的高速发展相适应，是转型时期中国企业所面临的根本挑战。

穿鞋是一种艺术，每个人都应该有一双好鞋，因为它会带你去最美好的地方，让你走得更稳健，走得更远。管理理念和运营模式之于企业，如同鞋子之于人，其合适与否，需要用标杆体系对照检验。

随着中国市场经济的全面推进和全球经济整合的快速发展，市场环境逐步成熟和规范化，市场的偶然性和爆炸性增长已经结束。这对企业“鞋子”的要求更加严苛，因为竞赛的道路、范围和环境都在发生越来越快的变化，这时候企业发展扩张的鞋子就是适应能力、转型能力。如何充分利用多年的积累，制定和实施有效的战略决策，找到长大的鞋子，以求在新的生存环境下获得下一轮的发展，成为众多中国企业面临的最大难题。

躺在跑道上的鞋子

随着中国经济融入全球的快车道，中国许多企业实现了高速成长，并将“全球500强”作为赶超目标，标杆学习――一种有效地复制先进企业的各种优势与策略的方法正在中国企业间蔓延，GE前CEO杰克・韦尔奇来中国布道，这种风气一时成为企业家的时尚。

然而，在众多的韦尔奇的追捧者中，有两个本该到场而没有到场的人。一个是素有“中国第一民企”之称的德隆实际掌门人唐万新，一个是被称为“国企教父”的赵新先。前者因德隆大厦的倒塌而一时失踪，后者因刚刚从三九出局而悄然消失在公众的视线之外，二者都是学习GE的标榜者。GE的多元化扩张战略、国际化战略等，都可以在德隆、三九的成长历程中寻到蹒跚学步的痕迹，德隆更是以高昂代价吸纳以“海归派”为主的职业经理人团队（其中包括原GE中国区总经理）。德隆与三九的教训充分说明：我们在对产业标杆的学习过程中，一定有所错失，而且这种错失对标杆学习的成功与否是决定性的。

这种错失是什么呢？

GE其实只是中国企业家投射自己愿望的载体，或者说是他们表达自己意愿的一种说词。对唐万新、赵新先们稍有了解的人，会发现他们对GE的了解程度和学GE的真诚程度是值得怀疑的。

比如说，韦尔奇最重要的经营思想之一是“数一数二哲学”――旗下的企业如果不能做到数一数二，就毫不犹豫地卖掉，而唐赵二人的做法与之刚好相反：将一大堆可能是行业里倒数第一第二的企业收入囊中。

有意思的是，号称学GE的企业家们既没有学GE的“无边界”、“群策群力”的企业文化，也不学GE卓越的实施体系（如C会议、管理流程和六西格玛）。他们好像事先约定似地把GE模式简单归结为“产融结合的多元化”。

而在我们看来，如果将德隆与三九的失意归结于“产融结合的多元化”，未免抹杀了全球许多企业成功的基础；我们需要在一个更广阔的视野上来反思。

中国的许多企业正从“发育期”向“青春期”、“成熟期”不断进化，其管理水平与经营能力也必须同步发展，充分适应企业由小到大、由简单管理到复杂管理、由初级境界到高级境界的本质变化。

如果说企业形成的第一波成功与积累除创业者的魄力、眼光和商业本能外，还依赖某些偶然机遇的话；那么，进入青春期后，保持企业的稳定、持续发展则必须遵循更多的理性与睿智、更深邃的思考和更具水准的企业资源运作能力。

许多企业高层管理人员已经认识到，即使最好的战略，仍然受到执行的考验。实际上，从更大范围和更高层面上看，“执行”不仅仅是某种决策意志的实施效率，更反映了整个企业资源的运作能力，既包括了管理和经营行为的纵向垂直贯彻，也包括了横向平行协调，最重要的是针对变化的环境与自身的肌体进行“权变”的能力。这种能力，就是在脚的不同发育阶段更换不同的鞋子、在不同的路面变换不同鞋子的处理能力。

在执行这个层面上，我们发现标杆管理在中国推行最大的障碍，或者说中国企业在向全球500强跨越过程中最大的困难是：缺乏执行的仪表盘。我们可以驾驶汽车，但驾驶飞机就非常危险；或者说，我们现在的鞋子还不容许我们跑得更快、跳得更高！

寻找鞋子的三重境界

给正在长身体的孩子买鞋是一件让家长非常头疼的事。鞋子没穿多久就小了，买鞋的速度怎么也赶不上小脚丫长大的速度，最后往往鞋堆如山。现在美国一家公司推出一款可以不断“长大”的鞋子，帮助家长远离不停买鞋的苦恼。这款鞋目前已在德国上市，有人给鞋子起了个形象的名字叫“超级蠕虫”，因为它可以像蠕虫一样伸缩自如。那些不断长大的小脚丫再也不是什么难题了。

对于标杆管理，我们也需要这样“神奇的鞋子”，标杆管理需要适应不断成长的企业应用。如果将标杆管理看作企业内的一场变革，那么这场变革可以如下表所示，分成4个象限，包括连续改进标杆、业务流程标杆、运营模式标杆、非线性创新标杆等4种变革方式。前两种是针对企业经营的某一方面或某一流程，而运营模式的标杆变革是一场激进的、系统的创新。

非线性创新标杆对企业而言，风险太大，很容易画虎不成反类犬，我们并不提倡。

第一重境界：连续改进标杆

中心词：环节与工序同业最优持续改进

这是一种注重公司某个环节或某道工序的具体运作，通过比较产品和服务来评估自身的竞争地位，找出达到同行最好的运作方法，注重质量管理的持续改进。这种方法是充分分析竞争对手成本，然后把竞争对手的成本结构作为鞋样确定下来，公司可以使用这一成本信息作为计量其自身成本业绩的标杆，即以此作为目标和尺度来进行系统的、有组织的学习与超越。

这种寻找鞋子的方法体现了企业管理观念的变化，它有两个突出特点。第一，提高效益是一项没有止境的工作。这种新方法注重的是持续和渐进；第二，企业应该更注重细小的环节，提高效益无小事。

第二重境界：业务流程标杆

中心词：相似流程核心过程

这是从具有类似流程的公司中发掘最有效的操作程序，使企业通过改进核心过程提高业绩。业务流程标杆意味着鞋样的选取的超越，那就是不仅限于一个企业或一个行业借鉴，在所有其他行业中寻找最佳实践。与连续改进的标杆不同，通过汲取其他行业的经验，业务流程标杆可以帮助企业创造性地解决问题，更具灵活性、更易于变化，更便于适应不同的商业环境。

最佳实践者之一的美国施乐公司，为了优化配送流程，就把德国杜塞尔多夫3M公司、德国科福特公司、圣斯伯里公司在英国赫特福德郡德地区的仓库、古堡沃尔沃零部件公司还有IBM公司作为鞋样。通过将自己公司的内部流程与几个行业的最成功的公司相比，找到共同之处，不断加以改进。

第三重境界：运营模式标杆

中心词：跨越行业战略运作

这是在与同业最好公司进行比较的基础上，从战略上关注企业如何竞争发展，明确和改进公司的运营模式，提高公司战略运作水平。运营模式标杆管理是跨越行业界限寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式。

运营模式标杆需要收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析，提出自己的最佳资源整合与运营方式。许多公司通过标杆管理成功地进行了战略转变。

连续改进标杆、业务流程标杆与运营模式标杆不同，最大的差别在于,前者是持续的全体动员及小幅度的过程改善，以至于成果也是渐进式的获得改良；而后者是一种对创新的模仿，往往需要较大笔的投资、由某特定团队负责(或主导)，而标杆管理的结果也是对绩效较明显、较大幅度的改变。

这也是找寻鞋子的最高境界了。

找到长大的鞋子，可以帮助雄心勃勃的中国企业，把战场扩展到世界市场，成为真正世界级的竞赛选手。许多先行者，正在做着寻找鞋样、打造鞋子、穿对鞋子的探索。让我们的目光纵横交错，搜寻中国企业对标的标杆。

全面扫描：深圳航空公司对标美国西南航空

以世界级企业为标杆，灵活地重新构造，变革运营模式，变革市场疆域，在权变中强化竞争力，是中国企业尽快提升的道路。我们来看深圳航空公司如何全面对标美国西南航空。在国内规模较小的深航，在注意避免一些国企在战略选择上求大偏全、随意性等问题，同时探索适合国情、适合自己的低成本运营模式。

以美国西南航空为鞋样，深圳航空公司从以下几个方面选择标杆指标：

1.选择单一机型

美国西南航空只拥有一种机型波音737，这样做简化了管理，更重要的是简化了维修保养的成本。以此为标杆，深航从成立之日起，历经几任领导，在机型选择上却始终如一，成为我国唯一的单一机种航空公司。

2.榨干每一滴油

飞机只有在天上才产生效益。深航一架飞机曾经有过这样一个航线安排：从深圳到温州再到北京，然后从北京返温州再返深圳，接着从深圳飞张家界再返深圳。最大限度地提高飞机使用率是每家航空公司共同追求的目标，但深航更为精明，不仅算飞机的使用率，还算飞机耗油率，两头算。

同中国其他航空公司一样，航油成本在深航运营成本占据大头，达到了33%，能降低一分油耗，就等于争取一分利润。深航首先算出在不同航程的情况下，每架飞机出港航段和进港航段的平均小时油耗。根据这个标杆数据，深航算出每架飞机的耗油情况，由此算出各架飞机出动安排的航段的航油消耗最优。

3.最佳航材保障率

运行源于精确的一手数据，是深航的一条法则。深航每日航班出动对飞机的安排确实细致有加。它对航材的采购与储备之计算则更是令人匪夷所思。

航材供应价格最低并非深航首选，它同时考量采购周期和对方的服务，较短的采购周期可以大量节约流动资金，否则将不得不去租赁从而额外负担租赁费用。航材采购在深航还不如航材储备的技巧来得精妙。航材储备构成了深航80%的存货资产，占用了25%左右的流动资金。航材保障水平过高会引起仓储费用的急剧上升，比如保障率由95%上升到97%，资金要增加3倍。但是保障水平过低也会得不偿失，导致缺货时费用增加。深航通过科学测算，确定公司的正常保障率为93%。对于实际保障率与正常保障率之间的差距，通过抢修、订货、租赁及与其他公司之间的协作来保证。

4.降低成本与提高周转

深航的飞机，以前在地面检修时，使用的是飞机本身的照明系统，这不但增加了油耗，还会有损于发动机的寿命。于是，深航的维修部门改用地面电源车提供照明，仅此一项，每年节省费用4000万元。

最能反映深航管理特点的是它的人机比例，即一架飞机配备人员数量。国际公认的合理比例是1：100，而深航是1：88，属国内航空公司最低者。深航18架飞机每天都在执行任务，每天飞行时间长达10小时，几乎没有一架是用来备份的，而其他航空公司通常都有备份。深航的机务任务特别重，每天飞机无论多晚回来，机务人员都会连夜检修，以保证飞机第二天的飞行安全。

过程透视：华为的三双鞋子

在这里，我们选择了华为样本，分析其成长历程上如何选取不同的鞋子，这是一个纵向的视线。华为的成长过程，一直以世界级企业为标杆，推进制度与人的国际接轨，以管理变革推动公司发展。华为将“世界级企业”极端执着的梦想与自己现实环境、现实能力不断地对照，不断地换鞋……

第一双鞋子：华为基本法（1993~1996）

《华为基本法》可以说是华为最早的鞋子，本质上是“华为企业文化大纲”，而任正非的真正目的是要在华为站稳脚跟之后，迅速建立一个基于中国文化，但摈弃了其中糟粕、经过改良的华为文化，以便让华为的成功可以延续，并且走得更远。

第二双鞋子：IBM等世界标杆的管理和制度（1997~2002）

通过推行《基本法》制，任正非意识到，华为必须要与其他的国际级企业处于同样的语境中，而共同语言中最重要的就是管理和制度，这是华为的新鞋子。

华为正在物色的这双新鞋子是中国企业从没穿过的，按任正非的说法“软的不行，就先上硬的”，从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“硬件”开始，从局部到整体，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化地推动“软件”的国际化。在打造新鞋子的过程中，任正非提出“削足适履”，要求华为对于“西学”必须“先僵化、后优化”，强制性地禁止肌体出现排斥反应，保证制度的顺利提升，同时也用制度在实践中影响人和文化。例如：

产品研发以IBM为标杆。华为先引进IBM的IPD（集成产品开发）标杆，华为认为IBM在管理流程方面的经验总结已是不需要被创新的真理了，所以坚决地采用了“拿来主义”。按任正非的说法就是：“我们不要去发明轮子。”

随后，华为又引入IBM的ISC（集成供应链）运营标杆，这让华为在很长一段时间里进入“膜拜”IBM的状态。

引入HAY（合益）做人力资源管理咨询，为华为设计职业化的人力资源体系，用另一个制度来树立明确的标尺，促进员工文化和观念的转型。除此之外，任正非有意识地淡化华为曾经个性鲜明的企业文化，提出“把企业文化融入制度”。

……

5年多时间后，没有人再提《华为基本法》了。华为变成了一个被英国电讯称作“中国的美国公司”的华为，一个可以用同样的“语言”从容应对与国际巨头商业博弈的华为。

第三双鞋子：全面西化（2003年~现在）

2003年，华为在美国本土遭到竞争对手思科的，认为华为产品侵犯思科的知识产权，要求华为产品全面退出美国市场。华为聘请美国的律师与顾问，按照美国的游戏规则与之进行博弈，最后双方和解，华为取得了国际化的第一场胜利。这标志着华为向世界级企业迈进，并“全面西化”中。这种西化，不仅表现为华为引入越来越多的国际化人才，引入国际化的管理制度、运营方式、营销策略，而且也表现为与国际对手复杂的竞争与合作。

一个在中国商业文化、法律体系、游戏规则中成长起来的公司，当面临国际化带来的全面冲击、遭遇一场犹如当头棒喝的跨国诉讼之时，如何不断修正自己以迎合国际化的需要，包括调整过时的技术跟随策略、变革管理、和更多的国际伙伴更紧密地站在一起，以及创建更开放包容的多元文化。这是一个从“本土传奇”走向“国际化规范”的过程，事实上，这也是所有渴望国际化的中国企业都必须重新打造鞋子的过程。

这一阶段，随着国际订单的大幅上升，与3Com、摩托罗拉、西门子等成立合资公司，华为穿着新鞋子开始进入新的跑道。2003年后，在下一代网络(NGN)、3G全系列设备、光网络、ADSL宽带等领域中，华为的技术实力已经在全球进入了第一阵营，并成为市场的领先者。

剖面观察：美的对标宝洁零库存

现在让我们的目光锁定在美的身上，对其进行一个剖面，然后解析，横向观察一个企业怎么样在具体流程上进行对标。

价格大战、库存灾难、产能过剩、利坡―――中国空调市场在过度竞争压力之下，除进行产品和市场创新外，挤压成本成为众多空调厂商舍此无它的存活之道。在这样的情况下，美的以全球最大的日用消费品生产商宝洁公司管理经销商的流程作为标杆，开展零库存运动――为经销商安装金算盘财务进销存软件，提升经销商管理库存的能力，从而在自身的战略资源上提高了核心流程的管理能力，从而可以有效地执行企业的核心战略，实现对客户的快速反应。

在市场上，宝洁不采用与竞争对手“同归于尽”的价格战、促销战，而是应用信息科技与渠道伙伴结成长远的战略关系，在价值链的更高层次赢得竞争优势，可谓“上兵伐谋”。这种运营模式上的标杆成为美的管理思路上变革的方向，美的认为，未来的经销商管理模式也将走向供应商管理库存。也就是说，美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。

理想的模式是，经销商不用备货了，“即使备也是五台十台这种概念”――不存在以后的淡季打款。经销商缺货，美的立刻就会自动送过去，而不需经销商提醒。经销商的库存“实际是我们自己的库存”。这种存货管理上的前移，被美的认为是提高服务水平和质量的重要一步，也是家电业可能的发展趋势。

内部定格：海尔打造员工标杆

标杆的选取，不仅仅要目光向外，从内部照样可以找到需要的鞋子。我们来看海尔怎么打造内部标杆的。

海尔电子事业部PTD发货经理，一名普通员工李伟被树为标杆。在一般的企业里，她的岗位就是发货员，发货经理不仅是名称的改变，更重要的是目标发生了本质的变化。发货员的工作目标是把仓库里的货发出去，发货经理则要经营“货物的直发率”，直发就是PTD（Product To Door）：即产品从生产线直接发送到客户的门。

李伟第一次被树为标杆时还是“发货员”，刚竞聘到这个岗位不久，便将该岗位的一个重要指标――货物（彩电）直发率从原来的20％~30%提高到60％以上，于是，连人带事迹被所在部门海尔信息产品本部的“红头”内部刊物《海尔电子通讯》图文并茂地宣传。当她作为电子事业部PTD发货经理，将直发率进一步提高到了96％时，再次成为了标杆，海尔集团用视频会议的形式将她的事迹向全国各地的海尔工厂推广。

前者是靠李伟本人的聪明才智，后者则是得益于海尔集团SBU（Strategical Business Unit，策略事业单位）体制的推动。最初，张瑞敏在海尔内部推行“内部模拟市场”，让上道工序与下道工序之间进行商业结算，下道工序变成上道工序的市场。在此基础上，张瑞敏将“内部模拟市场”的概念探索成为“SBU理论”。他的企业管理理想是至2008年把每一名员工都变成一个合格的“小老板”，直接亲身感受市场的压力。海尔推行SBU的构想是：如果不仅每个事业部，而且每个人都是一个SBU，那么集团总的战略就会落实到每一个员工。而每一个员工的策略创新又会保证集团战略的实现。

海尔的流程重建就是要把每一个员工经营成SBU。通俗地说，让每一个人都成为“老板”。在这样的情况下，打造内部标杆，发挥榜样的作用，是非常重要的。