我国银行集团业务联动分析与效率改进

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内容提要：随着商业银行综合化经营试点工作的深入，我国主要商业银行的金融集团架构已经基本搭建完毕，集团化发展态势已经形成，集团内部不同子公司之间的业务联动机会也越来越多。但是，一些制约银行集团业务联动效率的因素也不容忽视。本文从强化综合金融品牌形象、优化信息资源整合机制、给予专项资源扶持、建立组织协调机构和完善考核评价体系五个方面给出了具体建议。

关键词：综合经营 银行集团 业务联动 资源整合

中图分类号：F831.2文献标识码：A文章编号：1006-1770（2011）09-028-05

一、银行集团业务联动的机会分析

近几年，各主要商业银行都在通过收购或新建的方式积极进入基金、信托、租赁、保险、资产管理等非银行金融行业，国内主要商业银行的金融集团模式初具雏形，附属机构日益壮大，业务牌照更加齐全，综合经营已向深层次展开。

商业银行构建银行集团，实施业务联动具有非常深刻的背景，主要表现在以下几个方面：（1）中国经济发展方式转变、经济结构调整加快，商业银行传统的业务模式面临挑战。（2）客户金融需求发生变化，要求商业银行相应提供综合金融服务。（3）市场竞争日趋激烈，商业银行需要通过业务转型和联动来增强竞争能力。（4）直接融资加快发展、金融脱媒加剧，迫使商业银行进一步推进业务转型。（5）利率市场化加快推进，商业银行必须改变过度依赖存贷利差的盈利模式。（6）资本约束不断强化，商业银行高资本占用型的业务模式难以为继。

在上述背景之下，银行集团进行业务联动的机会主要存在于以下一些领域：

（一）财富管理领域

财富管理领域应有广义和狭义之分。狭义的财富管理范围包括个人或家庭的现金储蓄、债务、个人风险、保险计划、投资组合、退休计划及遗产等，其主要功能是帮助个人或家庭制定并力争达成财务目标。这些目标可以是债务重整，子女教育经费筹集，购买汽车或房屋，还可以是退休以后的生活保障。广义的财富管理领域还包括对企业的资产和财富进行管理，通常被纳入资产管理的范畴。随着中国经济的持续快速发展，企业和个人的财富也都得以迅速累积。因此，无论是针对高端客户（私人银行业务）还是大众客户的投资计划、理财产品等金融服务都具有较大空间，商业银行与银行集团内的基金、信托、保险、投行等非银行子公司就会有许多业务联动的机会。另外，财富管理业务还会推动资产托管业务与银行集团内相关子公司的业务联动。

（二）投资银行领域

在金融脱媒以及货币政策回归常态的背景下，越来越多的企业（特别是具有一定实力的大中型企业）寄望于通过境内外的资本市场和债券市场来获取经营所需资金，而并不是完全依赖于银行贷款。背靠大型商业银行的投资银行机构，依托商业银行庞大的客户资源和融资优势，在发展投资银行业务方面具有良好的基础，同时商业银行也可以通过投资银行业务密切银企关系、拉动自身业务。投资银行与商业银行的业务联动机会见图1。

（三）信托领域

信托公司具备风险隔离、权益重构和弹性设计的特征，具有多元化投资、多领域展业，多市场涉足，多手段组合配置的制度和功能优势。在商业银行迫切需要实施战略转型的背景下，银行集团中的商业银行与信托公司之间具有广泛的业务联动机会。但是，鉴于信托与信贷的替代关系，银信合作又始终是银监会的监管重点。2008年以来银监会密集出台了一系列的政策来规范和约束银信合作（见表1），其核心精神主要表现在以下方面：（1）强调信托公司自主管理原则。信托公司在开展银信理财合作业务过程中，严格履行项目选择、尽职调查、投资决策、后续管理等主要职责，不得开展通道类业务。（2）着重对融资类银信合作业务监管。通过要求商业银行将该类资产转入表内、针对银行理财资金用于发放信托贷款、受让信贷资产和票据资产须计提附加风险资本等方式进行监管和约束。（3）引导信托公司业务结构战略调整。信托公司须根据自身资产结构和业务开展状况，调整业务结构，专注于信托业务而不是固有业务；创新主动管理业务而不是通道业务；加强投资类和事物类信托业务的发展而不是只做“准贷款”式的融资业务。（4）加强分类风险监管。对房地产等行业继续保持高压态势，对集合类信托计划计提更高风险系数。

在这一监管形势下，未来银信合作的方向主要有：（1）创新银信合作业务模式，重点发展单一资金信托项目、信托受益权转让项目、应收账款（租金）信托项目、票据收益权转让项目和资产池委托管理项目；（2）提高自主管理集合类融资性产品开发能力，积极研发权益融资、夹层融资、并购融资等，为集团的优质客户提供个性化、差异化的金融服务；（3）增强基金化资产管理能力，积极研发系列化、规模化、品牌化的投资基金型产品，丰富集团综合金融服务内涵；（4）提高高端客户的个性化理财服务能力，针对高端客户的财富管理需求，积极开展信托产品创新，为高端投资者提供个性化、高收益的理财产品。

（四）金融租赁领域

2007 年3 月，中国银监会颁布了修订后的《金融租赁公司管理办法》，国务院启动了银行系金融租赁公司试点，并批准了中国工商银行、中国建设银行、交通银行、民生银行、招商银行五家商业银行试点设立金融租赁公司。 2010年，农行、兴业和光大银行设立金融租赁公司。这些银行系金融租赁公司成立以后，与银行集团内的商业银行和信托公司等金融机构均有较多的业务联动机会。

在银行集团的框架下，金融租赁业务作为银行传统信贷业务的延伸，或者说是一种新型的金融工具，以其鲜明的特色和特有的功能，很好地实现了与信贷的优势互补。首先，金融租赁增加了银行融资服务方式，能够实现以租赁为支点满足行业产业链条中供求双方的顾客需求，为企业提供可定制的融资服务。其次，银行通过与金融租赁公司的业务合作，可以增加中间业务收入。再次，借助金融租赁平台拥有机船的所有权，可以用租赁收益权等发行信托计划，相比信贷资产而言具有更大的流动性。最后，金融租赁公司使信用审查与管理专业化，降低了融资风险，提高了风险控制的保障。由于租赁行业本身的特性（必须以固定资产和机器设备为载体），目前银行系金融租赁公司的服务对象主要是处于以下行业：船舶（运输、工程类）、飞机、轨道交通（地铁、轻轨、高铁）、公用事业（包括水务、燃气、热力等）、城市公交、大型装备制造业（厂商租赁）、专用设备租赁（施工机械、医疗器械等）、传统行业（能源化工、钢铁有色、水泥建材等）。具体的客户选择标准主要是符合租赁特点，即适合物权加现金流管理的客户；银行已合作并需要进一步扩大支持力度的优质客户；银行已合作客户中有创新融资需求的优质客户。

（五）银行保险领域

在金融集团中，商业银行与保险业务的协同属于银行保险（Bancassurance）范畴。这是一种非常广泛且比较成功的跨业务协同模式，基于这种战略而成功创造协同效应的银行保险集团非常多，比如荷兰国际集团（ING）、德国安联集团、汇丰集团等等。目前，中国的银行集团在境内仅有人寿保险子公司，部分银行集团在境外拥有能够开办财产保险业务的公司。银保合作的主要方式是保险子公司借助于商业银行的客户资源和营销渠道实施交叉销售。按照银行客户的特点，细分市场，推出有针对性的满足不同客户需求的保险产品。

二、银行集团业务联动的主要模式

从业务板块划分，我国银行集团综合经营业务联动模式可以分为以下三类：

(一）公司机构业务联动的主要模式

银行集团在公司机构业务方面主要有四类联动模式：（1）业务拓展型联动，即主要为满足子公司业务拓展的需要而实施的业务联动。（2）业务杠杆型联动，即主要为促进银行与企业的业务合作关系而实施的业务联动，在这种联动模式中子公司的项目实际上是起到一个杠杆作用。（3）业务创新型联动，即主要是以业务创新来应对客户不断提高的业务要求以及逐渐严厉的监管形势而实施的业务联动。（4）业务通道型联动，即主要将子公司作为银行业务的通道而实施的业务联动，比较典型的案例有银信合作理财项目，这类联动项目在监管部门的限制下将逐渐萎缩。需要说明的是，上述分类只是依据业务联动的主要动因进行的一个简单划分。事实上，任何一个具体的联动项目都会具有多重目的，发挥多重作用，是不同模式的交叉体现。

（二）个人金融业务联动的主要模式

银行集团在个人金融业务方面的联动主要是以交叉销售为手段，建立全面财富管理模式。基本思路是在客户细分的基础上，将子公司的基金、保险、信托、理财产品、跨境财富管理等纳入各层级客户的产品组合中，为客户提供一站式服务（见图2）。业务联动的重点是基于银行的网点资源和运营渠道面向银行现有客户和潜在客户销售子公司的产品。

（三）金融市场业务联动的主要模式

金融市场业务联动主要是银行基于“资产池”或“资金池”实现与子公司的资产和服务的对接。资产池是由多种类型资产（如债券、票据、货币市场工具、存款以及其他各种债权类和权益类资产等）所组成的集合性资产组合。

三、当前制约银行集团业务联动效率的主要因素

随着业务联动和合作的逐渐深入，银行集团协同效应正逐渐显现。但不容忽视的是，一些制约银行集团业务联动效率的因素仍然存在。这些因素主要表现在以下方面：

（一）品牌认知因素

尽管国内各主要商业银行都已经搭建了银行集团，但是综合金融服务品牌在广大客户中的认知度还不高，许多客户仍然不知道商业银行集团还可以开展信托、租赁、保险、投行等金融服务。原因有多方面：一是银行集团大部分子公司仍处在初创阶段，与先进同业相比，子公司资产规模偏小，部分子公司尚处于中下游位置，市场占比偏低，影响力较弱。二是虽然各银行集团已经采取了一些品牌推广活动，但是集团整体品牌形象还需要通过官方网站、电话热线、柜台服务等多种方式予以确认和强化。三是鉴于非银行金融业务本身的复杂性，许多基层行直接与客户接触的客户经理和银行职员本身对相关业务和服务都认识不清，所以也就很难给客户进行产品营销和品牌推广。

（二）信息整合因素

信息共享与整合是集团业务联动和协同的基础，整合对象既包括客户信息，也包括集团内部信息。在现实情境中，信息共享、整合与使用的效率受到以下多方面因素的影响：一是信息本身的质量；二是监管部门的限制；三是IT系统的支持；四是信息使用的方式。目前，客户信息的共享受到了“一行三会”的许多限制，而且客户信息的完整性、可用性、及时性、覆盖率等尚需改善才能符合集团信息管理系统的要求；客户信息的应用也主要是为了满足营销需要，在产品创新和客户维护方面的利用效率不高，这与子公司处于初创期急于扩大市场份额的特点相一致。在银行集团内部信息共享与整合方面，虽然子公司与总行层面已经建立了一定的信息沟通与传递机制，但是在进行具体业务联动过程中，子公司与分行和基层行的信息交流和传递仍然会出现“断档”现象。

（三）资源匹配因素

由于非银行金融子公司与商业银行在行业性质、投资风格、管理模式上具有较大差异，所以在业务联动中如果沿用商业银行的管理办法和资源配置模式往往会让子公司在业务发展中感到“力不从心”。比如，银行集团的投资银行子公司近几年通过业务联动取得了较快发展，在企业IPO和直投业务等方面均取得了重要突破。但是，不论是直投项目还是IPO项目，都具有高风险、高收益的特点，这些项目按照传统信贷业务的标准进行授信审查都很难获得足够的资金额度，迫切需要集团在过桥贷款、授信额度方面予以专项支持。

（四）冲突协调因素

在业务联动过程中，经常会面临以下两大类冲突：一是业务冲突，即银行主业与子公司业务推进中的冲突，包括人员安排、营销渠道、工作进度、资源配置、监管要求、风险防控等多个方面；二是利益冲突，即业务联动中产生的个人利益、部门利益、机构利益的冲突，利益冲突既可能在一个层面发生，也可能是多个层面交叉发生。在具体业务联动项目的冲突协调中，通常会涉及多方主体、经过多个轮次，直至需要行级领导出面召开多次协调会才可能予以解决，协调时间较长、协调成本较高，有时会延误业务推进的最佳时间，降低业务联动效率，甚至导致业务联动失败。

（五）考核激励因素

鉴于银行集团“一大带多小”的局面在较长时期内还难以改变，在具体的业务联动中也往往是子公司需要依托银行资源开展业务，因此，在现阶段对银行参与业务联动的有效激励显得更为迫切。目前，一些基层银行参与热情不高的原因主要有：一是对银行而言，业务联动还只是“副业”，一旦“主业”压力增大，“副业”当然得给“主业”让路；二是在现行的目标考核方式下，第二年的目标往往是以上一年度的业务实绩为基数，所以一旦完成当年考核目标后，银行参与业务联动的动力就会减弱；三是市场化的竞争环境中，如果经营同类产品的其他公司给出的佣金或提成高于集团子公司，基层银行会倾向于选择其他公司进行合作。四是银行员工与子公司职员（如投资银行职员）在项目利润分成上存在巨大差异，客观上会造成银行员工动力不足。对于子公司而言，也存在一个综合贡献评价问题。目前，银行集团对子公司的贡献评价基本上是以财务盈利指标作为依据，尚不足以完全体现子公司对集团的实际贡献，也不利于集团资源的有效配置，需要建立一套子公司综合贡献测评体系。

四、提升银行集团业务联动效率的建议

（一）继续推进整体营销，强化综合金融品牌形象

银行集团需要构建一体化营销体系，通过一体化营销充分展现集团对外提供综合金融服务的整体形象。营销重点在于以下几个方面：一是对集团大客户进行业务营销时，要把租赁、信托、保险、IPO、资产管理等金融服务统一纳入到对大客户的一揽子营销服务方案。二是在分行层面的营销，要把银行的单打一的传统营销尽快转型为集团的一体化营销。三是实施集团一体化的产品、服务和品牌的销售和推广策略。除了利用公共媒体、户外广告之外，非常有必要建立集团一体化的互联网和电话热线服务平台，实现银行和子公司金融产品和服务的“一网通”和“一线通”，强化集团整体品牌形象。在这方面，平安集团的整体营销办法值得银行集团借鉴。该集团的门户网站已经体现出提供“保险、银行、投资”综合金融服务的品牌定位，95511热线也从原先的寿险服务热线升级成了集团统一的服务热线。四是加强对非银行业务的培训，夯实集团一体化营销的基础。让基层行的客户经理和营销人员熟悉、了解子公司的业务，为客户提供有针对性的综合金融解决方案或建议。

（二）借助IT科技平台，完善信息资源整合机制

依托IT系统，完善集团信息资源整合机制，努力提升信息资源整合效率。首先，前台业务部门在进行信息采集时，必须注重初始信息的采集质量，失真、失效、残缺的信息数据不仅无益于业务开展，还会产生误导。在信息采集时根据监管部门的相关规定尽到信息共享的告知义务。其次，探索一条既符合监管部门信息“防火墙”要求又能满足业务需要的信息整合和利用途径。比如，细致区分不同信息的安全级别，根据安全级别和“防火墙”要求采取差异化的共享和整合模式。再比如，借助于IT平台，通过信息数据的再加工和重新编码，在防止客户个人信息泄露的情况下满足产品开发与业务创新的信息需求。第三，建立子公司与分支行业务联动日常信息交流机制，总行相关部门、分支行、子公司可以依靠IT系统实现业务联动项目进展情况的录入和查询，及时掌握业务联动情况。

（三）突出综合经营特色，给予专项资源扶持

为了积极应对激烈的外部竞争和落实综合化经营战略要求，在银行集团资源配置中有必要对非银金融业务采取差别化策略，加大对子公司业务的扶持力度。当前，在母行资金资源紧张的情况下，可以考虑设立专项资金用于支持子公司业务联动中的重点项目，并对专项资金的使用情况实行专项考核。对于高收益、高风险的投行项目，可以适当提高风险容忍度，同时也督促子公司建立风险准备金并相应提高准备金的提取比例用于弥补后期可能出现的项目亏损。

（四）建立组织协调机构，提高协调效率

为了加强对综合化板块的组织职能，银行集团应成立跨部门跨行业的常设机构，组织协调综合化战略的贯彻落实，研究解决子公司发展中遇到的问题和困难，动态调整支持子公司做大做强的相关措施。在冲突协调机制中需要制定报告制度和督办制度，尽可能地实现对业务联动中的冲突与障碍的快速反应以及议决事项的及时处理。

（五）完善考核评价机制，促进业务协同联动

一是加大对联动业务的专项激励，将考核激励落实到个人。二是在兼顾全行财务工作大局且财务资源允许的情况下，进一步研究如何优化协同效应考核机制，给予子公司适当的不同于一般同业的差别化待遇，激励分行主动与子公司开展业务联动。三是继续完善和优化子公司考核评价体系。增加与市场和同业动态挂钩的指标，合理评价子公司的年度业绩表现；增加与子公司战略转型相关的指标和权重，充分发挥对子公司发展战略的引导作用；建立子公司发展综合评价制度，全面衡量子公司对集团的综合贡献，引导集团资源的配置。

作者简介：

韩 刚 复旦大学博士后流动站、交通银行博士后工作站