末位淘汰制在企业中的应用分析

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【摘要】作为一种流行的绩效考评结果的处理方式，“末位淘汰制”有它的合理性与积极意义，但若忽视其运行需要具备的条件，就会出现一系列与企业绩效管理目标相违背的弊端，本文通过分析末位淘汰制在企业中运用所需要的特定条件和会出现潜在问题，从而提出企业正确使用末位淘汰制的相关意见。

【关键词】绩效考核；末位淘汰制；运行条

达尔文提出的“优胜劣汰、适者生存”是自然界生物生存的普遍法则，其原理在组织管理中的具体运用，就形成了所谓的末位淘汰制。全球知名企业GE公司是严格执行末位淘汰制的企业，在GE的企业管理理念中，只有淘汰不优秀的员工才能保持整个组织的活力，他们公司长寿的秘诀就是“活力曲线”，其实质就是一条强制淘汰曲线。在国内企业管理实践中，海尔集团在其“斜坡球理论”指导下成功实践“三工并存、动态转换，定额淘汰制”而成为企业人力资源管理的成功典范。许继集团包括“末位淘汰制”在内的三项制度改革经验曾一度在国内被宣传推广，激发了一些企业的学习热潮。近年来，“末位淘汰制”不仅成为企业乐于采用的对象，还一度成为事业单位或其他组织追逐的对象。同时在实践过程中末位淘汰制的内涵得到了不断丰富，演变出“定额淘汰制”、“比例淘汰制”、“标准线淘汰制”等多种形式。但是“末位淘汰制”在少数企业的成功实施的同时我们也发现并末位淘汰制自身的局限性以及在很多企业的不适应性，本文对企业实施末位淘汰制的利弊进行分析对企业的科学管理有一定意义。

一、“末位淘汰制”的理论基础

“末位淘汰制”是指企业按照科学的绩效管理制度体系在对员工的品质、行为与业绩等进行考核和评价的基础上，对考核结果中得分靠后的员工按照一定的比例或数额予以调岗、降职、降薪或下岗、辞退，以促进员工与组织共同发展的一种绩效管理制度。

心理经济学的研究表明“威胁激励是更为有效的激励方式”，“威胁激励可以解决因需求扩张难以满足而产生的激励失灵问题”，“有效弥补正向激励会不断加大企业成本的弊端”等依据支撑，得出了“负激励是更为有效、持久的激励方式”的结论，并指出末位淘汰制是威胁激励的表现形式之一。传统的激励理论把激励分为正激励和负激励。末位淘汰制则被视为负激励的一种方式。末位淘汰制被运用到人力资源管理中，目的是通过对员工的“激励”，达到绩效的改善末位淘汰制是人力资源管理中的一种负激励手段，通过绩效评价组织中个人员的利益关系联系起来。博弈论可以解释末位淘汰制在企业中个利益主体间的博弈关系。这种利益关系可以概括为两类，一种是雇主与雇员之间的博弈关系：雇员总希望以最少的付出来获得最大的报酬，二雇主却希望以最小的成本获得最大的收益。另一种是雇员与雇员之间的博弈关系：在末尾淘汰制中，雇员为了不淘汰，必须通过各种手段使其产出超过其他雇员，从而不被解聘。

二、企业实行末位淘汰制的条件

在市场经济体制下，“末位淘汰制”的产生有其必然性，其存在具有一定的合理性，尤其在企业机构臃肿、人员冗余的情况下，它既可以直接服务于企业精简机构、裁减冗员的目的，又可以通过淘汰末位的方式调动企业员工的积极性、主动性、创造性，激发组织的活力。在这种情况下，末位淘汰制发挥着类似于“鲶鱼效应”的作用，使员工有一种不努力工作就会被淘汰的紧迫感与压力。实际上“末位淘汰制”本质上不同于“鲶鱼效应”，而且“末位淘汰制”并不适合于所有企业或者某个企业的任何发展阶段，其有效性的发挥依赖于一定的条件。

1.末位淘汰制是基于企业员工的能力、素质与表现等品质符合统计学中的所谓正态分布规则即韦尔奇的“活力曲线”为前提的。只有当企业被考核员工达到一定规模且考评结果“优、中、差”或者活力曲线中的A、B、C三类呈正态分布的时候，其淘汰的末位才有可能是末位。与之相去甚远的一种情况是：一些企业被考核员工队伍没有达到一定规模，考核结果并不符合正态分布规则。

2.“末位淘汰制”的实施需要一种以绩效为导向的企业文化支撑。绩效管理是一个由绩效计划、绩效实施与监控、绩效评估、评估结果运用、绩效改进计划等诸环节构成的完整体系，每一个环节的顺利实施既需要有正确的绩效理念、绩效价值观、绩效意识指导，也需要有合理的绩效行为准则与规范的约束。一种与绩效管理相匹配的以绩效为导向的企业文化既是企业在本组织内树立起牢固的绩效管理理念的基础，也是企业绩效管理价值得到普遍认同的前提。

3.根据组织的生产率水平和企业规模决定是否采用末位淘汰制。末位淘汰制所发挥的调整成员结构，分流人员，精简机构的作用对于生产率水平较低的组织，作用较为明显；而对于生产率水平较高的组织，作用效果不大。组织是否采用末位淘汰制应根据自身的生产率水平来决定。若不根据实际情况盲目使用或是过度使用则可能造成人才流失和人力资源成本的增加。末位淘汰制实行的前提是绩效考核的可比性，必须是在具有相同或是相似职位属性的成员群体内进行。在一些小型企业内部，实行的是“一人多岗”，每位员工的责任和分工并不具备替代性，不具备群体的特性，若要实行末位淘汰制则绩效考核的标准难以界定，同时也不具备可操作性。

三、末位淘汰制所产生的弊端

1.末位淘汰制在激励效应上存在“传递损耗”。末位淘汰制对少数工作业绩较差的员工激励作用最强，因为稍不努力就可能被作为尾数淘汰掉。但对大多数业绩中等，处于中间状态的员工来说，激励的作用就要差一些。因为只要自己不成为少数业绩最差的员工，就不会作为尾数淘汰下来；而对少数优秀员工来说，更不用担心尾数淘汰会落到自己头上。末位淘汰制对他们的激励效果要更差一些。场上得到补充，从而造成企业的损失。

2.对于企业的影响也是不可忽视的，末位淘汰制的实施必然引发员工之间关系紧张，相互攻讦、互不合作甚至拆台、恶性竞争以及人情风、拉帮结派之风盛行而团结互助、“传、帮、带”优良传统日渐消弭。与此同时企业形象也将不断地受到人们“残酷”、“反人性”、“反民主”之词的攻击与侵蚀。此时“末位淘汰制”的双刃剑特征更加明显：它也许意味着促使员工具有紧迫感、危机意识与创造力，也许意味着员工活力与企业生命力的窒息。一些企业人力资源管理过程中，忽略“末位淘汰制”的运行条件不顾实际地照搬这种制度，不但没有发挥它的积极作用，反而给企业的生产经营活动带来严重的消极影响，更谈不上效益提高与组织发展。

四、正确运用末位淘汰制

鉴于前述对“末位淘汰制”的分析，企业在绩效管理过程中有必要正确认识与谨慎使用“末位淘汰制”，并积极探索改进方法。在新经济时代，企业之间最激烈的竞争是人才的竞争。企业在打造高素质的员工队伍与建立经得起考验的绩效管理系统过程中并非一定要采用“末位淘汰制”将员工淘汰出局。事实上，一些企业在实践过程中创造了很多更灵活更先进的方式同样发挥了“末位淘汰制”改进绩效、促进员工与企业共同发展的功能。

1.首位公布制与末位警告制

所谓首位公布制是指企业在一个考核周期结束后，将被考核员工中考核结果位于第一位的员工在组织内予以张榜公布并给予奖励的制度。中国著名管理咨询公司总经理王璞布了北大纵横的竞争机制是“只公布最好的”，即由客户、上级、同事三者打分，对公司员工在工作能力、工作态度和工作业绩三个方面进行评估，评出总分第一和单项第一的员工加以公布与奖励。首位公布制以正强化方式“激励先进、鞭策后进”，它既能克服负强化方式所产生的负面影响，又能起到激励员工的作用，从某种意义上讲，更有利于在组织内部形成一种良性竞争关系，造就一支团结合作、积极向上的员工队伍。但这种制度的缺陷是激励面过于狭窄，为了拓宽激励面，可以实行按“比例”或“定额”公布制。末位警告制是指企业在一个绩效考核周期结束后，对被考核员工中绩效考核结果位于末位的员工采取个人警告的处罚方式，若被警告员工连续三次位于末位则对其进行降薪、岗位调整并予以公布的制度。

2.建立提高末位淘汰制有效性的配套制度

企业若决定推行末位淘汰制，就必须建立一系列配套的科学合理的措施。在招募时就应该把企业相关的考核形式、标准和规则写入劳动合同，以预防以后可能出现的各种劳动（下转第241页）（上接第239页）纠纷。同时，要将企业原有的招聘制度、薪酬制度、培训制度、绩效考核制度等等作相应的改变。因为末位淘汰制的前提是客观公正，尤其是绩效考核制度，对于末位淘汰制具有决定性的影响，一定要保证公平客观。绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受制于多种主客观因素，包括员工的态度、技能、环境和机会四种主要因素。前两者员工可以控制，后两者是员工不可控制的。所以企业在实行末位淘汰的时候，要找出员工不可控制的因素，才能体现绩效考核的公平性，防止优秀人才的流失。

参考文献

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