事业部制管理模式探析

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摘要：事业部制管理模式自出现以来，由于它的管理优势，获得了一些大型企业集团或公司青睐。这种模式尤其适用于那些产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。但成功者有之，失败者有之。本文探析事业部制管理模式，为实施者、失败者及未来实施者提供参考依据。

关键词：事业部制；超事业部制；准事业部制；管理模式

中图分类号：C93-0 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）06-00-01

20世纪20年代早期，美国通用汽车公司收买合并了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。通用汽车公司总裁斯隆参考杜邦化学公司的经验，1924年实施事业部制的形式完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型。

事业部制最早是由斯隆提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式。国外汽车工业，如大众、迪奥，在采用事业部制管理后获得成功。

由于它的几个主要方面的管理优势，获得了一些大型企业集团或公司青睐。对于那些产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。首先，事业部制组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应。其次，事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。第三，按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。再有，事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，因此事业部经理能经受企业高层管理者面临的各种考验。为企业培养全面管理人才，同时提振员工士气，为企业的未来发展储备干部。更有最高领导层可摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。

近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。成功者有之，失败者有之。成功和失败都会引起人们反思，到底要具备那些条件公司适合实行事业部制呢？从本质上讲，事业部制实行的是“集中决策、分散经营”的一种组织管理模式。它要求企业：1.具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，能承担利润责任；2.事业部间相互依存，不硬性拼凑；3.保持事业部之间适度竞争；4.公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段；5.适时而动：外部环境好有利于事业部制；外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关。

世界管理学大师德鲁克曾对事业部制做过深入的研究，它认为事业部制的适用范围只能是大型的单一产品、单一市场的制造业公司；如果是小型公司，那么直线职能制管理就足够。一些发展了的企业认为从直线职能制管理体制转型事业部制，就是从游击队转到正规军。这些想法值得商榷，管理都不是一成不变的，时间、空间都起着决定性的作用。

20世纪70年代美国和日本的一些大公司又出现了一种新的管理组织结构形式称作”超事业部制” ，又叫做“执行部制”。它是在事业部制组织结构的基础上，在组织最高管理层和各个事业部之间增加了一级管理机构，负责管辖和协调所属各个事业部的活动，使领导方式在分权的基础上又适当的集中。这样做的好处可以更好地协调各事业部之间的关系，甚至可以同时利用若干个事业部的力量开发新产品。减轻公司总部的工作负荷；通过超事业部管理可以强化对各事业部的统一领导和有效管理。但增加了需要配备的人员和支付的各项费用。超事业部制这种组织机构形式，对规模很大的公司尤为适宜。

“准事业部制”模式在银行业中出现。真正的事业部制不仅仅包含销售管理，还包括与销售有关的上下游组织经营，所以银行业把带有部分事业部制特点的营销管理模式称之为“准事业部制”模式。“准”在是与非之间，从灵活性上看，它“船小好调头”；从稳定性来看，又可以做到“大树好乘凉”。产品事业部可以“前移”，营销事业部也可以“拖后”，在开展业务时做到“无缝配合”。

每个管理方法有其优势，也会存在缺点， 事业部制管理中公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。更有甚者由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义。一定程度上增加了费用开支。对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控。

事业部制管理体制的基本原则是“集中决策、分散经营”。因此，事业部制管理模式首先要明确总部最基本的三大权力：重大决策权、合理监控权、高层人事权。然后在最大程度增加事业部经营的独立性和自主性。实际上，我们还要清楚记住设计事业部制管理体制的三个核心内容：组织结构、权限划分、控制体系的设计。组织结构是管理体制的基础，权限划分保障事业部制管理体制建立，而管理控制体系是管理控制体制的核心。三部分内容构成事业部制管理体制的“三足”，各部分之间也是相互支持，互为体现。为此，事业部制管理体制是需要精心设计的，否则难以成功，反而成为企业成长的阻力。

参考文献：

[1]种营销管理模式大比拼[M].

[2]准事业部制的演进机理及应用案例[M].

[3]销售与管理[M].

[4]超事业部制组织结构产生的背景[M].