长周期销售如何提升KPI?

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虽然没有人清楚地下过定义，但大致上我们可以将销售划分为两种类型：以零售为主，能够快速成交的短周期销售；以B2B为代表，需要花费数月才能卖出一件产品的长周期销售。

两种销售类型都有各自的优势。短周期销售提成快，只要愿意努力，基本就能快速获取不错的收入。而长周期销售，正如万宝盛华集团（中国）人力资源解决方案事业部解决方案总监李承志所说，可以算是企业CEO人选的主力军，原因在于大部分长周期销售所接触的都是企业中的大客户，他们承担的往往是企业的核心业务，因此这些长周期销售具有非常高的个人价值以及不错的职业前景，所以即便销售周期更长，知识技能的要求更高，仍然有不少人愿意选择成为这一类的销售人 员。

比起短周期销售每月甚至每天都能清楚体现出销售业绩，长周期销售在漫长的销售过程中往往很难用业绩来证明自己的工作表现。企业会通过哪些方面考察他们的工作？对于这类销售来说，在短则数月长则几年的销售过程中，他们又该如何展现自己的工作表现和成果？这些问题不仅影响到销售们的收入，也关乎其未来的职业发展。

本期《第一财经周刊》采访了相关的销售专家及人力资源专家，从长周期销售人员的角度来探讨，如何让自己在企业考核指标里有更好的表现。

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怎么定义长周期销售？

所谓销售周期，就是指从和客户的初次接触到最终订单的完整签订和交付的整个过程。

如果从时间上来看，所谓的长周期销售，它的单个销售项目往往要花上半年，甚至几年才能完成一个完整的周期。

如果从销售流程的复杂程度来看，与我们熟知的卖衣服、卖车等短周期销售相比，长周期销售的销售流程中，各个环节会更复杂，概括来讲，是按照签合同-施服务-再收费的流程进行。

在售前，销售人员需要长时间地沟通方案，甚至与多家竞争对手一同竞标。在售中，销售人员需要根据客户要求，协调公司内各个部门，一同完成产品设计方案。在售后，销售人员还需要定期展开随访，解决客户在产品使用中出现的问题，并进一步维护客户关系，开拓出更多的销售机会。

根据李承志介绍，长周期的销售通常出现在以下几种情况中：客户选择长期服务供应商时；产品本身比较重要，一旦选定，很难在短期内更换，比如建一条高速公路；产品本身比较复杂，不能一次性拿到产品需求，比如招募为期半年的世博会服务供应商之前，就会对它们进行一系列的应急情况测试；产品交付周期比较长的，比如一件大型生产设备的制造等等。

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周期长，如何保证自己的kpi？

企业常见计算模式

“长周期销售在各家公司都没有一个统一的能够百分百解决KPI评估的解决方案。”博通公司泛亚太区战略销售高级总监梁宜说。通常，大部分B2B公司都会为销售人员制订高底薪加销售奖励的薪资模式。不过梁宜表示，销售奖励只是激励，不像零售业销售的提成那样占据收入的很大比例。

由于“所有的利润或者营业额，都不是头一天就能体现出来的”，所以很多公司都会以赢得设计―也就是客户初步认可了公司的产品方案并提出购买意向―为主要的工作表现参考点，而不是等到项目全部完成才开始对销售人员的工作表现进行评估。这个过程中，企业会从营业额、客户服务、销售管理、产品报价能力、保证供货持续能力、解决客户问题的表现等多个方面对销售人员进行考核。

各阶段的考察要点

对于整个环节中KPI的具体考察，李承志按合同签订前、产品设计、产品交付三个阶段进行了梳理。

1 合同签订前

销售技巧、销售能力是这个阶段的考核重心

合同签订之前，客户关系维护是一个重要方面。李承志说：“收入产出中有多少是来自新客户，有多少来自老客户；完成多少次有效的客户拜访；争取到多少次做Presentation的机会；在供应商筛选时，通过争取，让公司的产品进入到招标之中。”这些都是KPI的考察方面。不过，他也表示这些能通过具体数值来体现的内容只是考核中的一部分。在售前，还有一些工作表现无法通过数字体现。

比如没有被邀请参与供应商竞标时，销售人员如何通过自己的信息收集能力和关系网，掌握客户的竞标动态，并争取到竞标的机会；其次就是能够对市场有充分把握，对客户有全面认知，进而制订出有竞争性、有报价优势的方案；做竞标时，能否让已经有许多现有客户需要服务的其他部门同事参与进来，为自己这个不一定能成的计划服务，也是一项重要的工作。

在李承志看来，市场敏感度、关系网的强度、需求的把握程度等方面，虽然没有办法一一进行考核，却正是一个好Sales的能力体现。因为销售策略很大程度上是依靠销售获得的信息来制订的。错误的信息加上错误的决策，势必会导致最终销售结果的失败。

在销售前期，企业的考察重点在于销售人员能不能将潜在机会变成既成客户。“销售技巧、销售能力就是这个阶段的考察重心。”李承志说，在事后对整个销售项目进行回顾和评估时，这些表现也会让老板知道，你是不是在其中起到了关键性作用。

2 产品设计

这个阶段往往不太设定KPI

产品设计环节一方面要与内部业务运营部门沟通，在他们不太理解客户要求的情况下，将客户的需求翻译成最后可执行的落地方案。另一方面，销售则要将方案展示给客户，并得到对方的认可。

总的来说，销售人员在产品设计环节中的主要工作是协调和方案演示，这些都很难明确设立KPI。

根据李承志的经验，大部分企业也不太会在这个环节制定KPI考核指标，因为停在产品设计环节的时间过多，会拖慢整个订单的完成进度。“这个阶段销售往往有主动的积极性，去推动进度完成。”李承志说。

3 产品交付

客户满意度是这个阶段的重要考核依据，能横向拓展的销售表现更突出

在这个环节中，销售人员需要定期了解项目的运营情况、执行结果，帮助公司和客户做衔接。如果客户在产品使用中遇到问题，销售人员也要及时帮助解决。在这个阶段，销售人员能否做好客户关系维护、客户的意见反馈等都会是企业考核其KPI的重要依据之一。

当然，产品交付后的工作还不止于此。李承志说，销售人员的另一个重要职责就是进一步开拓新的市场机会。“例如，我的公司现在只为麦当劳上海地区服务，是不是能够把范围扩展到华东区域，甚至到华南、华北乃至全国，把机会挖深做大？又比如，我现在为IBM的人力资源部门服务，是不是能够在横向的其他部门中争取到提供服务方案的机会？能够做到这些的销售人员，其业绩表现就会非常突出。”李承志说。

如何展现自己的工作成绩？

以博通为例，梁宜说，销售人员通常都会有多种方式来进行工作汇报。最基础的是在周报和月报里汇总自己在上一周、上一月里做了哪些工作。更进一步的则是每季度进行的季度性报告。由于薪酬中的激励部分是按季度表现进行评定的，所以此时需要在报告中用一些数字来体现自己在一个季度中的工作成果。不少企业每半年还会安排一次员工与老板坐下来面对面交流的机会，销售人员可以在面谈中和老板讨论一下项目进展情况、业绩反馈，以及个人期望。

需要注意的是，所有的汇报都不宜过于流水账。梁宜提醒说，由于KPI的考核通常都是以结果为导向的，因此，在汇报过程中也应多注意从结果出发来描述自己做了哪些工作。

有一些结果性指标，在梁宜看来是销售人员可以写进报告中，并成为工作表现参考的。

在销售环节初期，客户是否接受报价、是否最终签下订单。在产品设计环节中，和团队的沟通情况、团队是否支持。在产品交付阶段，销售人员所取得的业绩、客户反馈以及产品建议。以上这些在梁宜看来，都可以看做是评估工作表现的关键性指标。

C长周期销售的挑战

由于销售周期长，产品价格昂贵，客户选择谨慎，因此，这类销售人员在工作中也面临不少挑战。

最直观的一点就是成功概率不是很高。根据目前的情况来看，长周期销售人员的目标客户往往比较有限，“假设市场上符合长周期销售需求的客户只有十家，那么错过一家就少一家。而且一个客户一旦错过，这两三年之内就都没有机会了。它不像零售，东家不卖可以卖西家。”李承志说。有时候，销售人员还会遇到一些非常无奈的情况，比如客户的采购意向基本已经确定了，可就在签单之前，客户的总公司突然宣布决定统一采购，销售人员之前的努力便只能白费。

周期比较长、目标客户少也意味着销售人员需要在每一环节尽心尽力，不能因为一个失误而错过机会。因此，长周期销售人员往往需要承受很大压力。

挑战还来自于对行业的熟知程度和知识储备。梁宜说，他所面对的客户通常都是我们所说的“专业人士”，对产品的认识甚至超过了他。所以在他看来，一个好销售应当做到对行业、产品、知识、应用等有非常全面和深入的了解，这样才可能让客户感觉到自己所推销的产品能满足他的要求，帮助他成功。“长周期销售的工作不像卖衣服，只需要一时的技巧就能打动客户。”梁宜说。

李承志

万宝盛华集团（中国）人力资源解决方案事业部解决方案总监

C =CBNweekly L =Li Chengzhi

C：长周期销售人员工作压力大、获得回报的速度慢，那么这类工作的魅力是什么？

L：这类销售往往都是服务于企业中我们所谓的大客户的，接触的都是公司业务的核心。我们常常可以看到，在企业管理层里，有不少CEO都有销售背景，以及有财务部门里的资金运营经历。可以说，这类接触核心业务的销售人员晋升空间非常大。而且，这类销售能力独特，可替代性低，有很好的竞争优势，公司通常都会极力保留这类人才。

C：什么样的人更适合成为长周期销售人员？

L：一般来说，在这个行业工作时间长、对行业熟悉的人，在担任这种销售时更有优势。如果是想转行做这类销售，我觉得做过运营的人，或是客户方的人更能胜任。从性格特质来说，长周期销售需要耐心、沉得住气，有策略性思考。因为他们需要珍惜每一个客户，通过自己的服务来加深下一步促成销售的行为。即便客户没有购买意向，销售也要能够耐得下心来不断地去争取机会。

C：在团队作战的销售项目里，每个人的业绩表现怎样评定？

L：之所以用团队，主要是因为一些企业的销售部门没有办法把握客户类型，所以对于团队销售来说，他们所面临的销售类型也是不同的―公司是用不同的牌去打。对于这样的团队来说，基于激励的目的，销售总监往往会用平均分配的原则来分配业绩占比。不过也有些企业会给予起关键性作用的销售人员更高的奖励。