手游真正的爆发期

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从2012年开始，手游行业出现了一批具有代表性的产品，获得了行业普遍的关注，比如顽石互动的《二战风云》、触控科技的《捕鱼达人》。但作为一个行业，无论从产品、市场还是资本层面，手游行业是从2013年开始真正爆发的。

卡牌游戏、格斗游戏、传统RPG游戏，2D、3D，几乎每一个类别都有一些公司取得不错的成绩。《王者之剑》是在2D横版格斗类游戏取得的成绩，所以我觉得这是一个早期市场迅速被做大的现象。这一点不同于端游，在过去十年，PC端游也有不错的发展，但相对来说，不像手机游戏爆发得这么快。原因很简单，第一，人们对游戏行业的认识没今天这么清晰，其次就是大型端游开发成本很高，一个项目2000-3000万元是很常见的事情。蓝港早期在端游上的研发就至少超过了1个亿。《西游记》的研发成本是2000万。但手机游戏不同，300-400万元就能做一款不错的游戏。

两年前，朋友从美国给我带过来第一个有WI-FI功能的 iPad，我就动心想做手游。因为那时iPad上的游戏很单一，只有《愤怒的小鸟》和《植物大战僵尸》。2011年我们曾上线过一款单机游戏，但最后没达到预期。砍了这款游戏后，我想了想，还是要做一款有盈利模式的手游。就是ONLINE游戏，《王者之剑》2012年1月正式立项，但做这款游戏的想法是我在2011年10月就有的。

相对行业发展的节奏来说，我们进入比较早，因为构思是在两年前，这使《王者之剑》有点先发优势。

其实蓝港还是一家传统的游戏公司，之前从端游转型到页游。虽然做了《火影世界》、《三国演义》、《飞天西游》，但感觉速度慢了。2007年我们获得风投做端游的时候，整个端游市场看上去很火爆，很多公司上市。但我认为2007年以后巨头都已经完成布局，该IPO的IPO，该赚钱的赚钱。蓝港做端游几乎是险些搭上的末班车。今年在端游上还有1个亿的收入，但并没让我们做大。

页游呢？2007年我们投了游戏谷，当时的产品叫《七雄争霸》，是腾讯最赚钱的游戏之一，之后的2009年、2010年，我们进入页游市场，算是真正搭上了末班车。

这两步的缓慢让我对待手游行业的看法比一般创业者更为谨慎。尽管我在公司年初才谈转型，但其实转型是从去年10月开始的，我将开发部门的人员几乎都调到了手游的研发、策划上。目前，蓝港同时有5个手机游戏项目在进行研发。

我觉得端游让蓝港锻炼出了啃骨头的能力。在公司最疯狂的时候，公司缩减成了近1000人的规模，用着8000平米的办公室。

另外，页游经验给我最大的收获是联运模式：放低身段，找合作伙伴。大部分早期的端游研发都是自己做自己，然后到网吧或找媒体投点广告。

这两门功课学好后，再冲进一个刚刚爆发的市场，收获是可预期的，但我没想到整个市场的规模比我想的还要大。

蓝港的转型面临着一定困难，对新领域市场不那么熟悉。后来我了解到，其实从端游到手游本身没有那么大变化，游戏还是有它本身固有的理念和规律。一家公司擅长做什么类型的游戏，无论做端游、页游还是手游，都还会做得很好。区别可能是运用的开发引擎不同，手机屏幕不同的适配，同时还有针对安卓、IOS不同操作系统的适应。

这样，可以理解为什么一家做了多年游戏的公司即使从PC转到手机上，也还是有优势的。反而，我认为要是在转型时抛弃了自己最擅长的领域，盲目跟着市场走，风险会很大。

不过，在推广方式上，手游有自己的特点。目前，手游获得用户的方式主要是两种：与平台合作，或自己投入硬广到苹果的官方渠道，或写软文吸引眼球，激发大家去下载。只要用户下载就好办了。

在互联网时代，用户获得产品的成本几乎为零。早期，买个盗版软件还要去中关村，现在你可以在网上下载各种产品，不需要任何成本。在这种情况下，生存的唯一前提是用户下载了你的产品、并立刻被吸引住。

我们做《王者之剑》的时候，花了80%的时间在产品研发上，并主要考虑以下四个标准：下载量、存留率、付费转化用户获取成本。 其中，下载也就是让用户登录这款游戏，目前的推广是有规律的。你只要一天花200万的广告费用，你的下载登录量一定会上去的。

但是，让用户登录容易，留住用户却难。为了留住用户，从2013年的1月到7月，为弥补内容空当，怕玩家没耐心，我们每个月都会上线一款《王者之剑》的资料片，这个过程是无休止的，内容的持续性开发很重要。

蓝港下一款游戏《苍穹之剑》几个月前就开始宣传了，但一直没放给运营商，因为三个月时间测试后，还要自己测。产品稳定值？客户认同度？服务器能不能扛住？客户端会不会卡？游戏体验是不是好？这些都要反复斟酌。

在互联网时代，营销观念发生了根本转变。以前是研发、营销的支出比为1：9，现在可能是1：1。关键是产品能保证新玩家进来的速度比老玩家流失的速度快，资金链条才能跟得上。如果没有用户留下，之前的投入也是浪费。

转型以来，蓝港在移动游戏的研发上坚持如下管理原则——

1，团队组建上，绝不轻易启用新员工担任项目的主力军。因为产品的稳定性胜于一切。因为程序核心研发团队在游戏设计、服务器架构设计、客户端引擎的选择上关系很大。新人博得信任是需要时间的。

2，任何一个人的项目从立项到评审，都要经过产品委员会。产品委员会由我牵头，成员包括公司内部有成功项目或参与过成功项目的骨干。评审集中讨论几个问题：这个游戏立项初期的题材和核心玩法能不能被通过，项目团队试研发三个月所做的游戏原型，也叫战略原型。这个模型是否值得投入更多的美术、资源和测试？

2012年，手游市场主要以卡牌游戏为主，少有人做格斗，我们就选择了较少人参与的格斗游戏《王者之剑》。在选题上，已经做过的内容如果没有创新点很难通过立项。

也是去年，我们曾毙掉一款已经开发了4个月的页游，因为确实不好玩。

3，我们逐渐把游戏的开发工具、引擎在公司内部交流。基本上两个联席CTO推动技术工作，解决引擎、技术上困难、跨部门的沟通。对一款游戏开始测试时，我是最早进去测试的，基本上蓝港开发的游戏我的级数都很高，消费也有上万元。我就是作为一个消费者，去看看这款游戏能否吸引我去玩、去消费。

这套严格的原型审核机制，至少保证我们的游戏不会惨败。