王文金:职业CFO

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在万科“尊重员工、尊重客户、尊重投资者”的文化长期熏陶下，重新回到财务岗位再也未能“换岗”的王文金也因此成为本土CFO人群中极具职业精神的代表人物。

4月底的苏州细雨纷飞。从建屋新罗酒店的窗外望出去，能看到大半个苏州工业园整齐有序又错落有致的商业格局。

“万科在资本市场上的多次融资，我更多的是一个配角的角色，万科总经理郁亮和董事办公室主任肖莉在时机的把握上、融资方式的选择上，起着主导性的作用。”在万科2007年第二季度工作会议的间隙，万科股份cfo王文金开诚布公地对《首席财务官》杂志表示道。

万科并购操盘手

过去，如果说万科这样的公司治理结构完善、品牌优势突出的房地产龙头还有什么短板的话，那就是拿地能力。而在万科进军地产10多年之后，对市场化运作的坚守，终于使其在这块短板上也有了新的突破。

“随着宏观调控的深入，当前房地产行业正处于重新整合，加速集中的阶段。万科希望通过合作策略，成为各种资源的整合者，扩大资源的掌控能力。土地当然是我们一个重要的资源目标，通过积极参与存量土地整合，万科能够获得大批量、交易条件良好的项目资源。”实际上扮演着万科并购操盘手的王文金清楚地知道目标对象是什么。

“战略，惟有符合战略的行为才对企业的长久生存有益，否则其目的就是在于赚钱，而实际上在赚钱的同时，可能损失了培养主业竞争能力、能赚更多钱的机会。”谈及并购，王文金这样解释一些企业退出房地产开发业务的原因。显然，始于2004年的一系列全面规范房地产信贷、土地市场、税收等宏观调控政策，加速了一些企业战略的转移和调整。万科并购南都集团房地产业务权益，就是极具代表性的案例。

2005年3月，万科于与长三角房地产一流企业――南都控股集团正式签署协议，万科以总计18.5785亿元受让南都集团通过上海中桥基建持有的在上海、江苏的70%权益，以及浙江的20%权益；时隔一年，2006年8月万科马不停蹄地以 17.6 亿元受让中桥持有的浙江60%权益、上海江苏30%权益，2007年3月，万科再次以万科以3.93亿受让中桥持有的剩余20%浙江南都的股份。至此万科全面完成对浙江南都的收购，累计收购金额约40亿。这一并购案的总标的、涉及项目个数、土地面积均创下了国内房地产企业最大宗企业购并案例的纪录。而南都老板周庆治也借万科定向增发之机，成为万科前十大股东之一，实现了被万通董事长冯仑所说的“完美的转型和退场”。

2005年受让南都股权之初，距离万科完成19.9亿元可转换债券的发行仅仅3个月；2006年万科二次受让南都股权，也得到年底到位的定向增发42亿元资金的支持。这令我们不得不感叹万科使用资金的效率之高。

作为国内房地产开发企业老大说，土地可以说是万科进行战略合作与并购的最主要的获取目标。

土地之于房地产开发企业的价值，可以从被万科奉为圭皋的美国房地产巨头帕尔迪品出点味道来。“当我们控制了土地，我们就控制了我们的命运――确保我们明天有房可建，并且置竞争对手于劣势。”帕尔迪在2004年年报中直白而简单地解释了它的土地战略，“在过去3年中我们建造房屋只使用了100,000块土地。与此同时，我们却投入足够的资本来控制302,000块土地。为什么会有这么大的差距？成长。我们的计划要求我们在未来几年中显著增加提供的房屋数，而土地是关键的原材料，没有它我们无法运营。为了抓住任何成长机会，我们手头上必须有土地。”

当然，王文金深知，在当前国内市场、经济、法律条件下，房地产企业的并购注定不是一个简单而纯粹的商业买卖问题，自己必须小心翼翼地探查目标企业的“全息影像”，防止“流水”搅浑万科现有的“一池清水”。

“房地产并购的成败，最重要的是取决于老板们之间的认同，靓女要嫁个好婆家，你在考察卖家，别人也在选择买家。并购决策中，风险往往是最费思量的因素。风险防控的措施设置、控制能力将会决定并购的成败” 王文金坦言，可见万科在并购过程中非常注重对风险的评估。”

2006年1月18日，万科以3.89亿元受让北京市朝阳区国资委持有的北京市朝万房地产开发中心的60%国有产权。这一举措也大大缓解了万科在北京土地储备为零的尴尬局面。

2007年元月，万科以出约13亿元，获得上海恒大房产名下位于上海市区的5幅土地，规划可建筑面积超过40万平方米。

2007年3月21日，万科公告称，以10.05亿元获取杭州钢铁集团公司下属之富春有限公司通过浙江产权交易所对外公开拍卖的股权包，通过获取该股权包，万科增加主要位于深圳的、可结算规划建筑面积合计43.省略