企业项目管理办公室成熟度模型研究

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摘要： 随着企业的任务日趋项目化，项目管理在企业中的应用日益深入，企业转向多项目管理。基于对项目管理办公室不同阶段职责的分析，建立项目办公室成熟度模型，为企业不同发展阶段对于项目管理如何应用提供指导，也为企业的组织级项目管理能力建设提供依据。

Abstract： The enterprises consider the multi-project management，and then gradually become more of a project-oriented organization. Based on the view of strategic management， this paper establishes a special model for measuring project management office's maturity， provides the basis for the construction of enterprise's organizational project management ability.

关键词： 项目管理办公室；成熟度模型；多项目管理

Key words： Project Management Office；maturity model；multi-project management

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）07-0133-02

0 引言

项目管理在企业中的应用越来越广泛。“按项目进行管理”的思想颠覆了传统的作业型任务的运作模式，然而企业规模扩大的过程中，出现多项目管理情况。如何协调项目之间，项目与组织之间的资源已成为管理者首要关注的问题，由此项目管理办公室应运而生。它的不断发展，标志着组织级项目管理能力的日趋成熟。

1 项目管理办公室的发展

项目管理办公室出现于20世纪90年代初期。在欧美企业内部推行项目管理的同时也开始搭建项目管理办公室（PMO），也称项目办公室（PO）或项目支持办公室（PSO）。

项目办、资源库等都是传统意义上的项目办公室（PO），它的出现可能是由于企业临时性任务的出现带来管理方法及流程上的缺陷，以及参与项目成员的绩效考核带来的问题等。项目化管理的引入也对企业的组织组织结构提出更高要求，其中项目管理办公室对于企业来说，有着不可忽视的作用，进而实施项目管理。但企业中的项目管理活动在企业项目化管理迅猛发展的背景下，尚处于孤立地位。

对若干个具体项目采取对策，缺乏对多项目的战略思考，常导致企业执行的项目与战略目标的不和谐。许多企业都在努力寻求一种方法，以实现其经营战略与其执行的众多项目的联结[1]。

美国项目管理协会（PMI）定义：PMO就是为创造和监督整个管理系统而负责的组织元素，这个管理系统是为项目管理行为的有效实施和为最大程度的达到组织目标而存在的。PMO处于企业级别，在组织中被赋予更高的权限，负责组织级项目管理，主要职责包括：多项目协调与控制、提供专业项目管理资源与咨询服务。

项目管理办公室针对单个项目管理和多项目管理的作用不同。多项目管理应当注重信息共享，这样可以使资源使用更加有效率。既要关注每个项目的独立性，又要侧重项目之间的相互影响性。将项目进行整合，从计划开始，更好的同时管理多项目。

然而项目管理能力建设中心已不再单独的管控项目、大型计划或项目组合，而是从战略角度关注组织整体项目管理能力的建设及提升，作为支持部门为项目管理提供更多的服务：包括规范、建设项目管理标准；组织文化建设；组织结构建设等。组织中同时存在项目管理办公室、大型计划或项目组合办公室负责项目层管控活动。

PMO可以视为组织系统的一部分，是组织环境构造的实体[2]，为组织管理流程提供的资源。它可以成为检验一个组织项目管理能力成熟度的又一新标准。

2 企业PMO成熟度模型

现存项目管理办公室有关文献显示，它扮演的角色为支持、合作和项目控制工作[4]。项目管理办公室是一个规模不大，但却是高端的核心战略层次的工作组，它将企业所进行的项目管理工作与企业的战略、商业目标、高层的管理思想联结在一起[4]。PMO的建立有两方面的驱动因素，即内部拉动和外部推动。由企业内部追求项目效益及管理水平持续提升为牵引，保持与客户及其他第三方良好关系为推动，不断完善和扩大PMO的规模及职能。以下是为组织建立的PMO发展成熟度模型，如下表1。

模型解释：

单项目管控级：

PMO的初级形态，在组织中针对单个项目而设的临时性组织。主要面向对象为各项目团队。它作为跟踪工具监督项目进展情况，编制项目进度报告书，便于向组织高层及时汇报，发现问题。它密切关注项目进展，却不直接影响或者控制项目[5]。

注重专业技能，帮助项目经理解决单个项目面临的管理流程、计划控制等问题。注重开发建立管理方法提高项目管理技能，识别工作缺陷及风险等，并提供解决现存问题的方案。它尝试直接参与项目经理及其团队的活动并给予支持。该阶段只关注项目管理方法论和组织，不注重操作性和实践性[6]。同时PMO成为项目经理不断提升技能的培训场所，为项目团队提供组建资源，此时组织应给予它一定的权限与地位，授予其单个项目的独立决策权，才能保证项目经理顺利展开工作，保证项目有效完成。

多项目协调级：

该阶段的PMO部门规模稳定，拥有成熟的管理技术和专业管理人员，能够管理规模不同多个项目，为项目分配资源，提高利用率。管理过程中，实行标准化，并保持标准的兼容性和持续性。

PMO还对项目实施战略控制，以战略为依据对项目进行匹配和筛选，负责资源分配与再分配，改善资源利用状况，保障快速分配，保证资源供给；实施跨项目与跨部门协调，缓解项目与项目之间，项目与职能部门之间，职能部门与职能部门之间的冲突，解决权力斗争，调解项目经理之间的冲突；为项目组合的决策建立、升级和提供信息库，提交改进措施以支持高层管理层；保证信息收集、改进信息管理，确保提供可靠、充分、准确、及时的单项目与职能结构的信息，以促进项目与职能结构的整合；为单项目或多项目领导提供服务，例如制定计划、准备报告、制定企业内的项目管理标准。改善项目组合管理中的项目经理及其他人的技术水平，减少项目实施中的方法错误，贯彻落实标准和统一的规章，保证组织在项目管理方面始终是一个学习型组织[7]。

项目管理能力建设级：

该阶段的PMO已发展成为一个长期性组织，与顶层管理层直接联系，关注企业的战略决策。并以企业长远发展战略为导向，为组织的项目管理能力建设提供支持，而把对于多项目管理的具体管控工作分别交给项目管理办公室和大型计划/项目组合办公室分别进行。该PMO成熟度模型主要呈现出项目管理办公室在组织中不同阶段分别扮演的不同角色，并给出其主要特征，帮助企业判断自身处于哪个阶段，后期该往哪个方向进行调整和发展。

3 展望

本文给出了项目管理办公室的发展模式以及发展方向，定位组织项目管理能力发展阶段，给组织的项目管理能力建设提供指导。

参考文献：

[1]欧立雄，余文明.企业项目化管理中战略层次的项目组合选择模型[J].科学技术与工程，2007.

[2]Monique Aubry， Brian Hobbs， Denis Thuillier. Organisational project management： An historical approach to the study of PMOs[J]. International Journal of Project Management 26 （2008）：38-43.

[3]Karlos Arttoa，， Iiro Kulvika，Jarno Poskelab， Virpi Turkulainena.The integrative role of the project management office in the front end of innovation.International Journal of Project Management 29（2011）：408-421.

[4]尹贻林，周培.PMO——企业多项目管理组织新形式[J].哈尔滨商业大学学报，2008，99（2）.

[5]杰弗里K.宾图.项目管理[M].机械工业出版社，2006.

[6]David I. Cleland，Lewis R. Ireland.Project Management Handbook[M].（2007）315-338.

[7]Barbara Natalie Unger， Hans Georg Gemünden， Monique Aubry.The three roles of a project portfolio management office： Their impact on portfolio management execution and success.International Journal of Project Management （2012）.