民营教育:从好生意到好管理
开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇民营教育:从好生意到好管理范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！
一部旨在励志的《中国合伙人》不仅讲述了三个年轻人的创业过程，也把民营教育业再次推到幕前。并且用电影的手法，将教育机构的发展、与资本的冲突、管理的瓶颈，展现得淋漓尽致。
伴随秋季开学，民营教育机构们也随之进入“欢庆”的队伍。清华大学教育研究院副院长袁本涛教授认为，如果减负不能系统化并得到完善配套措施，则对于民营教育业者而言是催生商机的利好消息。
这份“利好”源于1984年贾维茵创办“民办正则高考补习学校”。自此，从依傍公营教育“补习”的灰色身份到2006年新东方教育科技集团（NYSE：EDU，以下简称为新东方）美国上市，被誉为纽交所年度上市最成功的IPO时，人们惊讶地发现眼前的民营教育是一片巨大的“蓝海”。来自凤凰财经的数据“教育培训行业正在以每年30%的速度增长，行业市场规模已达到9600亿元”；光明日报近日曝出“教育消费已成家庭最大支出，以北京为例已形成240万元的消费市场”。
对此，河北大学副教授、硕士生导师商建辉给出解释：民营教育的成长有其自然规律，当社会经济水平达到某种程度，人们有投资子女教育的消费需求，并需要在市场上得到满足。在这种“需求—满足”的调配下，社会资金以一种“长期投资”的方式涌向更具有服务意识的民营教育，形成“蓝海”成为必然。而在马太效应“强者愈强、弱者愈弱”市场竞争作用下，那些身为“赢家”、做大规模的民营教育机构将拥有更多的资本。
正在扩张中的好未来教育集团（即改换品牌后的学而思教育集团，以下简称“好未来”）、朗训教育科技集团（以下简称“朗讯教育”）及东方剑桥教育集团（以下简称“东方剑桥”），都把自己的战略深植于基础教育、学前幼儿教育。虽然发展阶段和核心业务各有不同，但从好未来资本运营的原则、朗训加盟式扩张的风格及东方剑桥对信息化管理的重视三个维度，也可以略窥出几分民营教育机构从好生意向好管理跃进的“蓝海机密”。
案例1 好未来：信奉“战略”
5月15日，学而思教育在北京召开“多品牌战略启动会”。集团启用原留学事业部子品牌“好未来”（TAL，Tomorrow Advancing Life）取代原Logo，而把已沿用10年主品牌“学而思”赋予原培优事业部。围绕主营业务，在集团品牌之下细分为“学而思培优教育（即学而思理科）”、“东学堂语文”、“乐加乐英语”、“智康1对1”、“摩比思维馆”、“学而思网校”及“e度教育网”7个子品牌。
启用新品牌后集团定位为“一个用科技与互联网来推动教育进步的公司”，因此虽然好未来创始人、CEO张邦鑫曾表示过线上业务仍属亏损，但着力于未来，除传统的培训业务外，好未来仍然强调与科技、互联网相关的网校和e度网两大子品牌。而实际上，在7月初公布2013财年年报时曾披露一项重要投资，以现金308万美元收购某第三方在线网络平台16.85%的股份。
好未来教育集团（NYSE：XRS）成立于2003年，专注0～18岁孩子教育辅导。2010年10月20日，好未来（当时集团名称为“学而思教育集团”）在美国纽交所正式IPO，成为国内首家在美上市的中小学民营教育培训机构。在上市之前，公司分别完成两轮私募：KTB基金500万美元（2008年）和老虎环球基金4000万美元（2009年9月）。2010年9月30日，在递交的IPO申请文件中，集团提出融资1亿美元计划。根据新近公布的好未来2013财年Q4财报，好未来营收5960万美元，同比增长14.2%。
战略投资“四层次”与“四维度”
在当年主持、设计了集团两轮私募、一轮上市，现身为集团战略投资总监、董事会秘书的杨强看来，公司战略投资分为“内部复制（即组织团队对外部项目进行内部复制）”、“全资收购”、“控股投资”和“少量参与”四个层次（如图1所示），不同的公司会根据所在行业和自身的特点，以具体项目为依据，选择不同层次的投资策略。
好未来所在的民营教育行业是典型人和与轻资产结合的行业。在此间，人才的激励和资本的推动同样重要。因此，据杨强介绍，好未来现阶段战略投资选择“少量参与”为主，希望在保持所选择的团队创业热情同时，给予创业团队以帮助。
谈及好未来潜在的投资对象时，杨强表示“好未来关注的企业很广泛，但全部集中在0～24岁、教育培训、互联网、移动互联网这四个维度”。
虽然具体目标三缄其口，杨强还是就资本参与表露出自己的看法，“好未来在发展过程中发现，对于‘教育培训’概念所包容的范围越来越大，介入的资本、人才、形成的模式越来越多，没有任何一家公司单纯依靠自身实体的经营来覆盖这一切，因此资本的参与成为一种必须，战略投资部也作为好未来的职能部门积极运作。同时，民营教育行业中有很多的创业团队，学而思也希望从包括资本和经营经验等角度帮到他们。”
值得注意的是，好未来更倾向于根据集团战略进行资产管理与资本运营，而非单纯依赖利润。正如针对2013年年初公司对裁掉自己跟留学业务相关事业部的官方说明——“裁撤这个事业部跟营收没有什么关系，原因在于它的成长与集团未来的成长不完全一致、也不太符合好未来的发展战略”。
流程规范对抗风险
对于上市公司，除了投资战略的先期影响外，最大的不确定因素来自资本市场。关于投资项目的风险管控，好未来主要从流程规范角度来加以防范风险。杨强把这一流程规范分成几个层次（如图2所示）：
首先，对于任何一个有意向的投资项目，好未来会做实地考察。初步接触的主要任务是，筛掉95%甚至会更多的项目；第二层次，如果某一个项目存在进一步接触的可能，好未来集团内部会组成包括资本运营、财务、法律三个部门的联合团队进行尽职调查（Due Diligence，DD）；第三层次，如果尽职调查认为项目没有问题，则好未来会联合集团外部专业人士，如会计师、律师，再做一轮尽职调查；最后，集团内部设有一个执行委员会，专门听取该项目的汇报，并且决定是否投资、入股。当投资超过一定的规模时，好未来还需要在四层流程规范的基础上加入董事会的最后决定。
通过流程化、制度化来逐层评估风险、决策投资，保证了好未来从专业角度进行投资管控。
“资本逐利”与“资本力量”
有人把民营教育海外上市融资分成两大阶段，一是2006年以新东方为代表，另一阶段则是2010年由好未来、学大教育集团（NYSE：XUE）上市推动。目前，传闻中的华图教育集团、大连枫叶国际学校也在排队上市，将有可能成为民营教育市场更加细化后海外上市的第三波。
就在摩拳擦掌时，已上市业者的高层变动、季报亏损、规模收缩等负面消息开始涌现，再加上学校、辅导培训分支的扩张速度过快，出现与内部管理控制出现脱节，诸多问题使得对于“上市是否有点过快”的质疑不绝于耳。
对此，袁本涛教授也认为，以升学率第一位的导向为民营教育提供了巨大的生存空间，特别是基础与学前教育“蛋糕”会越来越大。但是在这片繁荣背后，民营教育过于追求盈利性或盈利导向过强，会成为其发展的路障，不利于其长期市场和品牌的成熟。
“教育追求质量、资本追求速度”，《中国合伙人》中的一句台词点破了民营教育的矛盾心理。对此，杨强有着自己的观点，他认为，民营教育的规模发展非常快，而培育出的内部管理人才也开始趋向同质，在这种情况下，“如果不上市，结果就是一地碎片。”
对于上市后管理跟不上、某个程度上出现的“后悔”，杨强认为，这本身属于两个层面的问题，不上市企业为解决生存的挑战往往选择多元化，其结果非常容易碎片化。上市有可能好，也有不好的可能，但上市是大前提，起码为企业提供了一个成为规范的公众公司的机会。“资本只是一柄推手，真正驱动它则是企业长期的发展战略。”杨强如此强调。
在谈及上市为公司带来的改变时，杨强坦言，首先毫无疑问是品牌效应。学而思内部高管团队的不断充实正是得益于此。其次是规范化运营。比如美国的《萨班斯—奥克斯利法案》404条款（Sarbanes-Oxley Regulations 404）非常强调对美国上市公司内部管理控制的评估，在业内以严格著称，它要求上市公司第一年必须通过相关财务检验，学而思做到了。再次是持续的成长能力。例如2010年学而思上市时，95%以上营收来自北京和上海两个市场，根据最新的财报，在北京、上海保持增长的同时，学而思已有30%左右的收入来自外地。
变身“好未来”
很多业内人士认为，不同于新东方的统一品牌战略，好未来变单一品牌为多品牌，存在很多冒险因素，但其目标是为文科教育事业部释放市场空间。
对于外界质疑好未来“7+1”多品牌战略的声音，杨强的解释是事物都会有一个成长的过程，好未来刚刚完成品牌、事业部的细分，很多细节的工作需要继续完成。好未来希望给包括文科、理科在内的所有子品牌以成长空间，同时即便是原本已经被市场公认的理科品牌，如果把目前阶段正式赋予它的“学而思”品牌用好，也会带来新的增长空间。而“好未来”正在成为集团层面的统合品牌，将关注更广泛的学习概念。集团对各个子品牌、事业部的要求是独立发展，更精准定位自己的发展空间，结合子品牌与内容产品，来针对不同的客户群体提供不同的、有价值的内容体系及服务。
关于外界对“好未来”与“学而思”的纠结，张邦鑫一语中的——“就像我们吃KFC、必胜客，我们根本不需要知道百盛。这个名字改给谁看的呢？更多的是给投资人、媒体、社会看的”。虽然这一切仍有待时间验证，但在好未来内部看来，从单一品牌到品牌“7+1”，只是发展过程中的一个普通节点。
案例2 朗训：坚守加盟
朗训教育科技集团于2004年创立，历时9年多的发展，教育培训与出版已成为朗训两大核心，特别是0～14岁青少年基础英语教育培训市场。
朗训前身是北京环球亚太教育咨询有限公司，也曾有过找不准主营业务的尴尬，直到与全球最大教育出版集团——培生教育（Pearson Education）合作，朗训从朗文BACKPACK项目开始，2005年起在全国范围内独家运营“朗训少儿英语”，形成了加盟为主、直营为辅，面向二、三线城市地区的基础英语教育项目为主，销售一系列周边产品为辅的市场推进策略。时至今日，来自朗训官网消息，就读学员过50万名（包括了使用或购买朗文系列少儿英语教材的用户数），直营学校 10余家、加盟店数量超过200家。朗训计划3年内发展300家以上“朗训少儿英语”授权培训中心。
与学而思相似，在教育培训与出版两大核心业务之下，朗训也选择品牌多元化战略，定位为综合教育服务平台与教育资源提供商，业务群包括“朗训少儿英语”、“佳睿商城”、“迷倪点读笔合作”、“汇百科电子课件”等。其中的“佳睿商城”标示了朗训销售朗文系列图书电商的身份。面对《首席财务官》的专访，履新不久的朗训财务总监董霖强调，朗训教育培训业务最大优势在于，专用的朗文系列早教教材与差异化的授课内容。
强化加盟
对于已经将触角延伸到县乡镇的朗训而言，加盟学校占到绝对比例，朗训提供品牌、服务等无形资产，而加盟商交纳加盟金。
实际上，对于直营制或是加盟制的发展模式，不同的民营教育机构有着不同的态度。直营制对于财务系统而言，扩张中广泛的地域覆盖和数量众多的分支机构，容易凸现民营教育机构的区域资金管理问题，分校的跨区域收单、资金归集存在困难，同时需要耗费大量的人力和时间，无形中抬高企业的财务管理成本；此外，由于各地分校多为独立法人，重复纳税在所难免。加盟制则对质量管理、客户体验难以把握，总部需要较强的管理智商，同时加盟店本身会有生存压力时，容易出现一些短期性的行为。
对加盟制的选择，董霖有着自己的看法。当民营教育机构身后有比较大资本支持时，选择直营制，继续在新市场扩张规模、追求利润，会成为首选；但像朗训或是其他一些区域性的民营教育机构，步步为营会比较现实。不同的发展阶段，成为这个选项背后最大动因。一直从事独家朗文系列丛书的出版销售，也使得朗训更加青睐加盟制而非直营制。
董霖表示，在一段时间内，加盟制对于朗训还是一个快速扩张的方法。虽然出现新东方Q2亏损的“偶发性事件”，但整个中国民营教育仍处于“地盘经济”时代，某个程度上“谁的地盘最大、谁的经济效益就会最高”。
据董霖介绍，加盟金一般被分为四个等级（直辖市、省会城市及重点城市、三线城市、县乡镇）30万到4万不等。加盟店的风险控制是朗训比较看重的议题。对此，朗训采用责任委派或不定期巡查，同时要求加盟商预交5%-10%的保证金，尽可能维护集团利益。针对加盟商私下可能的违约操作，朗训财会部门会运用巡查、检查及远程视频电话这些手段。但朗训台面背后最重要的手段还在于与培生教育集团的国内合作优势，朗训基本垄断了全国加盟学校“朗文系列”及“新概念系列”的教材统一发行。
无论加盟制亦或是直营制，要规模还是要管理始终是悬在头上的一把“达摩克利斯之剑”，董霖对此表示平衡扩张与利润、管理的确是件挑战性极强的工作。
“软硬”兼施
谈到集团给出的履新考核指标时，董霖坦言主要集中在预算和成本管理，目标是“运营成本下降10%～15%，通过管理手段的加强来提升集团业绩”。
据董霖介绍，对于教育行业，成本主要源自租金硬性成本和人工软性成本。对于租金，由于持续上扬，例如郑州一家直营学校，原来40万元每年，现在租金涨到50到60万元，有些地区甚至是直接涨一倍，房租涨价是整个行业都面临的一个硬性成本持续上升的问题。而对于投资者，由于房租构成是其是否选择投资朗训的重要考虑因素，因此，隐性影响依然存在。
降低人工成本成为朗训成本控制的一个方向。董霖表示对此主要有三个办法：第一招，采用总量控制法。当一个学校收入、规模一定的情况下，通过总量控制来控制成本，设定上限金额，对于超过集团不予支付。第二招，强化内部绩效考核。每年朗训会淘汰3%～5%垫底的业务员或是教师，绩效考核会给朗训员工带来一定的压力，但如果没有这种淘汰，有时会影响到士气，传递一些负能量的东西。这样做的目标也是为了促进员工把个自的工作完成得更好、产生更多的收益。第三招，通过业务创新，提高资金的效率。加密暑期课程、开展暑期夏令营活动，提高学校教师的利用率。但无论怎样，董霖都认为，“硬性的裁员或减少学校数量都不是朗训希望看到的”。
此外，适当减少例如“1对1”辅导等非主推项目。据董霖介绍，朗训教育培训的模式主要包括普通班、精品班、1对1等几种。目前主推每班6～10个孩子的普通班。1对1虽然收费相对较高（以北京地区为例，均价为200～300元/小时），但也存在竞争对手众多且专职教师的培训成本偏高等问题。据悉，朗训已有计划上调部分业务的收费金额。
沟通先行
在理解朗训的内部管理时，董霖提出“财务只是推动者，而非执行者”的概念。
董霖认为，当决策层定下指标，如绩效要达到怎样程度，成本要降到多少，利润要达到多少时，就需要财务总监执行“推动者”角色，跟决策者及其他各个部门的高层进行沟通，因为业绩考核的加强或是成本的下降，最终还是要落实到全集团的每个人的身上。
财务总监只有主动了解公司业务，和其他部门的高层进行深入沟通，这样才能提出一些可行的方案，或者能主动站在他人角度上，并且使其能够接受、理解并最终认同，推动集团决策层的方案得以实施，而非生硬的“命令”，这样的效果是最好的。一个普遍存在的常识是，如果你将要执行的东西，被认为跟员工自己没有关系，这将会是很麻烦的事情，也是一次失败的沟通。“与老板的沟通、与其他高管的沟通，与下属的沟通、与合作伙伴的沟通，使得沟通成为一个很重要的事情，进而提升了企业的效率”。
对于如果提高资金的使用效率，也是已经从业10年的董霖一直在考虑的问题。
来自他的经验，首先，企业应该明确一个管理目标。对于民营教育业来说，所谓的资金充裕也是相对而言的，因为任何企业的资源是有限的。为产生更多的效益，企业必须设定一个明显的管理目标，即企业到底要快速扩张还是需要稳扎稳打。落实到朗训，就是到底需要在加盟领域走得更快，还是直营方向做得更好？确定这样一个方向对于树立整个集团的统一思想，是非常重要的。
其次，企业应该多注重资金的内部管控。包括做好资金计划、财务预算，做到量入而出。同时，因为民营教育业者多数都是跨区域发展的，在全国各地都会有分校、分部。这样就体现出母公司对子公司的控制力问题，需要在内部执行比较严格的资金审核与检查机制。
再次，特别针对民营教育业者，不应该考虑麻烦，企业应该对财务人员实行定期轮岗，协同完成各分部的审计与检查。
不咬上市“青苹果”
自从新东方成功海外融资后，中国民营教育对于上市显示出前所未有的憧憬与犹豫。对于很多做教师出身、且现金充裕的民营教育业者，心头可能一直有着跟《中国合伙人》里成冬青一样的疑问：“我们为什么要上市？”
当谈及上市话题时，董霖没有沉思，“朗训没有定明确时间表，如果有的话会在5年以上”。与很多理性的业内同行一样，董霖认为如果企业存在目的就是为了上市，这种做法其实并不可取，实质是在赌博、冒险。“上市确实带给企业以提升管理水平和发展层次的机会，使企业拥有更大的资本支持。但当你不具备这样的能力时，就像抢苹果，最后可能你会发现，得到的其实只是一个会酸会涩的青苹果。不同于国内股票市场，海外上市如果出现问题，它所消费的成本其实在完成一个根本没有价值的结果，花了许多钱铺路，最后什么结果都没有。民营教育业者没有必要为了上市而上市。”
董霖承认，海外上市是朗训未来发展的目标之一，但并不是朗训的唯一选择。“比如正常情况下，你的股票价值应该10美元，但如果当股价长期徘徊在2到3美元，企业得不到二次融资时，这个时候上市对你来说就是没有价值的”。正是有鉴于此，董霖强调朗训最重要的是扎扎实实地把企业做好，有足够的现金流，有更大的规模，能够专注地为少儿英语培训做出贡献。
案例3 东方剑桥：信息化捍卫扩张管理
2013年的7月和8月对于东方剑桥的财务团队而言忙碌异常，因为在全国范围内集团ERP系统的最终上线、运行正是在这两个月间完成。
创立于1986年的东方剑桥主要业务分为高等教育（大学）、基础教育（中小学）和学前教育（幼儿园）三个层次。在东方剑桥董事长于松岭高等教育精品办学思路的影响下，只建有哈尔滨东方剑桥学院一所综合性大学，但却把规模化、可复制性强的特点赋予了学前教育业务，截至目前，东方剑桥通过收购或自建等方式已在全国33个城市创立了77家直营幼儿园。由于学前教育已经被东方剑桥锁定为重要战略性扩张业务，到2015年这个数字将会超过90家。东方剑桥学前教育特色在于“为客户提供综合性价比最佳”的选择，目标定位在一二线城市中高端市场。除此之外，基础教育领域的课业辅导与职业技能教育也涵盖在东方剑桥业务体系之中，只是其余业务始终围绕着东方剑桥主营的学历教育而展开。
2006年，曾有海外留学和中信资本控股有限公司工作背景的于越，子承父业成为东方剑桥的新总裁并兼任中华全国青年联合会委员。于越上任伊始即在东方剑桥股东会上提出“融世界资金、办中国教育”的理念，东方剑桥开始创建以来的第一次融资，2008年3月与启明创投及Ignition基金签订合同，东方剑桥近20%的股权换得了1600万美元的融资。
与东方剑桥CFO高东梅的沟通源于东方剑桥对信息化与集团管控的重视。据高东梅介绍，集团财务团队分为三个层次，集团核心财务管理人员8人左右；区域财务主管十几人水平；地方分校（以直营的幼儿园为例）每处设1名出纳，即全国地方出纳人数就为77人。东方剑桥财务团队基本是百人队伍，而且这个数量会随着全国扩张而增大。
另外就学前教育业务发展的管理模式而言，也存在着“三最”难题，即直营数量最多（东方剑桥全部幼儿园都是直营制的）、分布最广（33个城市）、发展速度最快（仅2011年上半年就收购了23家幼儿园）。
如何提升集团管控力度、有效压缩成本，成为整个集团管理层重要议题。因此，东方剑桥财务团队近年来的工作也围绕此议题展开。
信息化先于扩张
对于以学前教育为主导业务的企业来说，扩张分支办学机构是重要发展点。但在外部的强势发展之下，内部管理如何跟上脚步、有效支撑发展就成为一个巨大的现实挑战。东方剑桥内部信息化管理工程建设最早始于2008年，值得一提的是，东方剑桥全国范围的快速扩张期集中在2010年至2012年间，可见信息化对于支撑公司的快速发展起到了不可忽视的作用。
准确而言，东方剑桥ERP项目并非采购成熟产品，而是选择自主开发的模式。这套自主研发的ERP，是以SAP工作理念和操作界面、工作流程为基本蓝本设计完成的，半年左右时间各个模块逐步上线。对此，高东梅坦言，民营教育机构的信息化系统可选择性非常有限，即便到目前为止，国内外市场也没有跟教育行业非常匹配的管理平台软件产品。
经过几年的实践，集团内部的员工已经习惯了信息化办工、操作、管理的工作模式。近年来，由于学前教育业务的快速扩张，原ERP系统事实上已经不再满足集团财务总控与未来规模持续增长的需求。
为适应东方剑桥强化集团管控的核心目标，以及为了服务未来的扩张态势，东方剑桥高层最终作了更换软件平台的决定，并最后选择跟东方剑桥匹配程度比较高的用友NC系统，只保留原ERP系统中招生与收费模块。2012年12月底东方剑桥与用友签约。
现实难题是团队新人多，上线模块多，业务灵活性大、多系统交互对接难度大。鉴于难度，东方剑桥ERP系统在上线前拟定一项基本原则，即“整体规划，分步完成；先用标准，再谈开发；先谈僵化，再议优化，最后固化”。整体规划主要完成两大工作，首先，考虑未来其它业务上线的特点，预留下技术操作空间；其次，拉长内部需求调研时间，最后余下的时间集中完成上线。同时高东梅在项目启动大会上明确提出“谋定而后动、欲速而不达”的要求。
由于整个系统上线的工作庞杂，2013年1月10日项目开始启动，1月21日用友项目组进入东方剑桥，4月28日上线方案确定稿出台。系统的最终上线被分为两步：6月1日，华北区域18家幼儿园第一批上线； 7月1日，全国剩余单位上线完成。后续1月内完成用友对东方剑桥关键用户的培训。值得一提是操作手册不是由用友提供，而是由东方剑桥受训完成的财务管理团队每位成员根据分工共同完成，例如现金管理模块、总账管理模块、报表模块、固定资产模块等。
对于不同层次的业务，ERP项目团队根据其财务核算及相关管理要求完全不同的特点，仍然选择分步上线。在计划书上，先完成学前教育业务，运行基本稳定后，再进入高等教育与基础教育业务的实施阶段。
对于一套成功ERP系统中功能与实施孰轻孰重的业界讨论，高东梅认为，某种程度，实施会大于产品。如果实施出现问题的话，结果一定失败；但如果产品本身的功能模块并不完善，但拥有一个好的实施方、一个好的上线团队，也许可以化腐朽为神奇。对企业来说，最重要的是要把业务流程与管理理念、产品功能有机融合，最终才能形成企业所希望的管控结果。
东方剑桥第二轮的信息化其实刚刚启动，面对日益复杂的竞争环境，高东梅有着长远计划，即将财务团队由成本中心变为利润中心，利用信息化，尝试提供财务外包服务。当然这一切都将建立在现行系统正常运行的基础之上。
“上工治未病”
《黄帝内经》曾有过这样一段论述“善治者治皮毛，其次治肌肤，其次治筋脉，其次治六腑，其次治五脏”。任何一种疾病都有一个由浅入深的发展过程，高明的医生应该趁疾病轻浅的时候治疗，正所谓“上工治未病”。若疾病已到深重，处理起来会变得相当棘手。因此，能否对疾病做出早期诊断，成为中医判断医生医技高明的标准。
同样，东方剑桥信息化系统的上线，核心价值体现在实行了有效的集团管控。借助一套复杂信息化系统的监管，使财务团队成为“上工”，在高东梅看来，事前的防微杜渐远胜于管理中的简单纠错。事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。防“病”治“病”于未发、始发之时，待苗头尚在萌芽或刚刚崭露，便毫不留情斩草除根，效果最佳，否则，及至东窗事发后方动手术、下猛药惩戒、挽救，尽管对他人是一种最好的警戒，但对组织整体危害而言，追悔方已迟矣。因此，企业的财务管理一定是预防大于治疗。有着众多分校的东方剑桥正是通过定规则、定制度、定标准，完成企业体系化和信息化，其目的就是在于预防。目标是从预防、执行，到监控、审核，再到绩效考核、奖惩，最终是形成的是一个闭环的管理模式。
例如，东方剑桥对定价体系的管理就很能体现“上工治未病”的思路。对于，一家幼儿园、学校，定价管理比较简单，收费变化无非“基本价”、“优惠”等。但对于全国70多家的数量级，不同地区又有着不同的物价水平，集团对各地的定价体系统一管理，传统上会比较复杂。
怎样通过系统去实现有效预防、杜绝各分校管理者随意定价、滥改价格现象的出现呢？据高东梅介绍，东方剑桥会事先制定几套逻辑建构自己的定价体系。首先，正常情况下，一个新开园或成熟园要变动价格，系统会自动触发相应的审批流程，收费定单完成后，分部的对外定价、收费必须跟系统定价保持一致，定价一旦不一致，则审核无法通过。其次，如有市场推广活动（例如“前一百名报名者6折优惠”），新开园或成熟园需要下调定价水平，此时则需要申报集团系统的“优惠、减免”流程，仍然需要一套相应的审核、签批流程。再次，系统对“小区生”（签有特殊合同的生源）怎样定价、内部员工的子女怎样定价，都建有相匹配的流程。各分部的管理者必须找到与之相匹配的单据。该单据并不是自动通过，而是流向集团不同权限的审批人环节。通过系统构建的预防体系，保证了集团财务集中管控。
看似复杂的背后，高东梅有着自己的管理经验“此前大家有一种感受，对于业务掌控，财务管理所扮演的角色通常被认为是‘救火队员’。但如果一个企业常态如此，并不是正常的管理状况，也达不到管理效果；反之，如果一个企业不需要财务充当救火队员，才说明其内部管理已经达到规范化的程度。纠错最终是为了不犯错，但如何预防犯错，对集团的有效管控而言是更为重要的”。
成本管控从“共享中心”延伸
关于成本管控，不同企业的CFO可能会面对不同的难题，随着企业规模的扩大，成本中心也会持续扩张，此时技术就开始张显它的存在价值。
在东方剑桥成本管控方案中，在技术领域建立“财务共享服务中心”占据着重要地位。
据东方剑桥财务共享服务中心负责人谷薇介绍，伴随ERP新系统的上线，目前其内部的“财务共享服务中心”已经起步。东方剑桥现行的做法是，在集团设立财务共享中心，由专员负责新开园的财务处理，所有线上的业务，全部由总部完成。当然，财务共享中心的工作处理范围并不是无限的，高东梅把适合财务共享服务中心所做的工作特点总结为：难度低、集中、重复量大。这样做不仅会提高效率、而且重要的是保证财务结果的准确、真实。
关于财务共享服务中心的建设，高东梅未来的构想是，当全部的学前教育实现管理平台共享后，全国各分部的资金账户将实现只能入账，支出必须经由集团审批，实现集团资金管理统一化、支出的规范化，提高报表使用和查询的效率，保证跨单位跨部门报销费用的准确核算。同时建立一套内部财务管理制度，对违规支出的情况予以约束和惩罚。东方剑桥在财务上实现的是事业部制集权管理模式。