没错,就是你
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在信息化、智能化的推动下，全球家电行业乃至整个电子信息行业，呈现出高度信息化、高度协同的商业生态特征，提出了更高的创新性和产品个性化需求，也因此对企业的管理人员提出了更大的挑战。如何培养和选拔更符合时代要求、能更好应对未来挑战的管理人才，是所有这类企业面临的战略性课题。
因此，通过构建与应用能力模型，来定义“适应企业发展需要的管理人员”，成为目前国际知名企业广泛采用的人力资源管理工具。通过建立能力模型，可以将企业战略导向和要求体现在能力模型中，也有利于企业的各产业单元管理人员统一认识，加强总部对产业单元的引导，使各产业单元形成协同效应。
基于能力模型进行管理人员的招聘和选拔，可以选定符合企业发展需求的“正确的人”，是企业优化管理人员队伍，提升管理人员队伍素质的第一步。
四川长虹电器股份有限公司（简称“长虹股份”）从2005年开始，就逐步构建系统的能力模型，使高级人才管理实现选拔有标准、使用有依据、考核有尺度、培养有目标、努力有方向。以下将以长虹电器基于能力模型的管理人员招聘选拔为例，介绍能力模型的构建，及其在企业高级人才的管理、特别是在招聘选拔管理中的应用。
基于能力模型的人才管理
长虹股份为建立科学、规范、系统的管理人员管理体系，打造一支与企业战略发展相匹配、高度竞争意识、高度职业化的管理人员队伍，从构建管理人员能力模型体系入手，着力完善管理人员的招聘选拔体系、考核评估体系和培训发展体系，将企业战略目标与管理人员队伍建设紧密联系，实现管理人员“自我价值提升与完成公司目标”同步推进，从而建立一套管理人员队伍建设新模式（见图1）。下面主要介绍长虹股份基于能力模型的招聘选拔管理的具体做法。
招聘选拔两部曲
基于能力模型的管理人员招聘选拔，总体分为模型构建和应用模型进行人员招聘选拔两个方面。其中模型构建又分为确定建模思路，推进模型构建两步；应用模型进行人员招聘选拔也分为确定招聘选拔组织，实施招聘选拔两步。下面将分步介绍具体做法。
模型构建
基于能力模型的人才管理，需要先根据长虹股份管理人员构成情况，结合能力模型构建理论和应用需要，明确能力模型建设的思路。
确定建模思路
长虹股份根据各类管理人员的职责、权限，将管理人员分为三层：高层管理人员（产业集团高管，不含上级部门直接任命和选派的公司班子高管）、中层管理人员（子公司总经理、总部平台部门经理）、基层管理人员（子公司部门经理、总部平台部门下属机构经理）。
为构建完善的管理队伍，长虹股份在现有管理人员队伍的基础上系统构建后备管理人员梯队。后备管理梯队主要分为两个层面：即后备A库和后备A+库。其中，后备A库是中基层管理人员库，为长虹股份储备大量优秀的后备管理人员；后备A+库是高层管理人员库，旨在培养高端岗位的后备管理人员（见图2）。
在充分研究和分析企业管理人员现状的基础上，长虹股份在考察先进企业经验并借助专业咨询公司力量的同时，全面了解能力模型相关情况，充分掌握建模理论和方法，本着系统性、实效性的原则，遵循归纳法（绩优人员行为事件访谈与问卷调研）与演绎法（战略文化分析与研讨）相结合的总体技术思路，在保证对高绩效样本进行深度调研、获取第一手资料的基础上，对企业愿景、使命、战略目标、核心价值观和文化进行深入解读，体现以实证调研为根基、以战略文化为导向的建模思想，确定能力模型构建流程（见图3）。
为确保建模工作顺利推动和第一手资料的准确性，长虹股份成立模型构建委员会和工作小组。委员会由公司总经理担任主席，各单位领导任委员会成员，负责对建模工作的总体指导和组织协调；工作小组由专业咨询公司顾问、人力资源部骨干力量及各产业集团、子公司人事经理组成，负责模型具体构建工作。
根据能力模型理论，可以按照岗位序列（如运营管理类、人事行政类、财务类、销售类、技术类等岗位类别）或者按照岗位层级（如高层、中层、基层等岗位层级）角度来构建能力模型体系，长虹股份选择从岗位层级角度来构建管理人员能力模型体系。对应于管理人员层级，管理人员能力模型体系由高层、中层、基层三个能力模型构成，重点关注三个层级管理人员所需共同具备的核心能力，而不再去体现同层级内部岗位类别之间的差异，在应用能力模型的时候结合岗位类别特点增减能力指标，以适应岗位类别差异，实现“模型统一+岗位差异”有效结合（见图4）。
推进模型构建
长虹股份综合运用“4+2”的方法（4种方法、2股力量），系统构建管理人员能力模型。建模过程中，综合运用战略文化演绎、BEI访谈（Behavior Event Interview，即行为事件访谈）、焦点小组访谈和问卷调研等4种方法，充分利用内部专家和外部专业咨询公司顾问两股力量，针对高层、中层和基层管理人员分别构建模型。
通过战略文化演绎，提炼战略文化对管理人员的核心要求，体现战略文化的导向作用；通过BEI访谈，从目标岗位人员日常工作的典型行为中提炼核心要素；通过焦点小组访谈，广泛听取各方建议，补充前期数据调研结果；通过问卷调研，收集目标岗位人员关于核心要素的信息反馈，进一步聚焦核心指标，并对指标进行具体化、行为化、系统化的描述。内外部专家召开能力模型研讨会，反复修订、校验、完善、定稿，形成管理人员能力模型体系。
能力模型体系包含管理人员层级、能力指标类别、能力指标等级、能力指标权重4个维度。其中，模型层级与管理层级匹配，分为高层（适用于产业集团高管、后备A+库）、中层（子公司总经理、总部平台部门经理）、基层（子公司部门经理、总部平台部门下属机构经理、后备A库）三个层级；能力指标类别与企业经营和需要紧密相关，每个层级的能力指标均分为4大类（经营管理类、任务管理类、团队管理类、自我管理类）、12项子指标。为体现模型对优秀管理人员与一般管理人员的差异，便于企业选拔出更优秀的管理人员，将每个指标分为两个行为等级：胜任（1级）、优秀（2级）。指标描述突出长虹特色，突出行为化，注重可观察、可衡量（见表1）。根据企业发展战略、经营重点和未来需求，确定将每个指标赋予一定权重，为能力模型应用提供参考基础（见表2）。
为体现模型对不同层级管理人员能力要求的差异，每层级模型只包含该层级管理人员所必须具备的核心能力指标，高层级的模型一般不再纳入低层级的能力指标，因为高层级管理人员已经基本具备低层级的能力要求。以中层管理人员中的子公司总经理为例，这类人员几乎都是从子公司部门经理或平台部门下属机构经理岗位上晋升的，他们应当已经具备基层管理人员的能力要求。管理人员能力模型充分反映了企业发展战略和文化需要，并将战略与文化发展对各层级管理人员的能力和行为要求形象地加以诠释。同时，该模型与管理人员工作绩效高度相关，为管理人员招聘选拔、考核评估、培训提供科学、直观的行为标准。
但是，能力模型并不是评价标准的全部，而只是“择优”的评价标准。在实际的招聘选拔中，还需结合“任职资格”（如学历、工作经验等）等其他的评价标准来一起使用。特别是由于模型在构建过程中未充分考虑岗位类别差异的情况，使用时还需做出适当的调整，才能保证良好效度。此外，能力模型指标虽然采用行为化的描述，但还不是可以直接使用的测评工具，需要设计相应的测评模型和测评工具来进行测量（好比是秤）。因此，在实际的选拔、评估中，必须根据能力模型来开发、选择合适的测评工具，进行有效的测量和评价。
定期修订模型
管理人员能力模型是根据特定时期的战略与文化构建的，具有一定的时效性，需要根据企业的发展变化定期修订和完善。2005年以来，长虹股份在模型的推广应用过程中，根据内外部环境的变化定期对模型进行修订和完善。以高层管理人员模型中的“国际视野”指标为例，随着提出“三个转型”的发展战略，“国际视野”指标重要性突显，修订时在原有基础上提高对此指标的行为要求，所占权重也从原来的5%提高到10%。为提升综合管理能力，将能力模型与管理人员队伍建设相结合，强化管理人员的招聘选拔、考核评估和培训发展。
应用模型
构建好能力模型之后，是对能力模型的具体应用。下面我们重点介绍基于能力模型的管理人员招聘选拔，包括确定招聘选拔组织和实施人员招聘选拔。
确定招聘选拔组织
管理人员招聘选拔一般由人力资源部门牵头，并与相关部门及用人单位共同组成选拔工作领导小组（一般不少于5个部门）。工作小组制定选拔评价标准（依据能力模型及其他标准确定）、实施方案（选拔流程及节点）、标准化测评方法和工具，并参与选拔实施过程（组成评委小组，参与各环节），审定选拔节点的结果。
能力模型对岗位任职人员的各项能力提出明确的、行为化的标准和要求。在实际招聘选拔中，长虹股份将能力模型与对管理人员的知识、专业技能等考察标准相结合，共同构成企业管理人员选拔标准。招聘选拔方式包括组织推荐、公开选拔、外部引进三种，选拔流程基本相似，能力模型都应用其中。
为拓宽管理人员选拔渠道，调动员工参与管理的积极性，增加管理团队活力，在管理人员选用方面积极采用公开竞聘的选拔方式（目前已占到选拔人数的58%，并逐年提高）。公开竞聘不仅针对企业内部公开甄选，部分岗位包括一些高级管理岗位也面向社会公开招募，吸引大量高级职业经理人加入。
通过引入能力模型，改变以往通过经验模型制定选拔标准的主观性和不确定性，提高选拔的信度和效度，增强选拔的科学性和规范性，选拔出众多优秀管理人员。2006年以来，长虹股份依据能力模型先后成功招聘选拔高层管理人员15人、中层管理人员82人、基层管理人员243人。
案例：2011年长虹股份的多媒体产业集团副总经理职位竞聘
高层管理人员选拔一般包括三个阶段（见图5）。
由于能力模型并非所有岗位的通用模型，所以选拔工作组在该模型的基础上，根据竞聘岗位的具体需要进行适当调整，力求模型与岗位需要相契合。根据高层管理人员模型结合该岗位的具体要求（分管产业集团的营销工作）制定评价模型，首先对核心能力指标（即高层管理人员模型中的能力指标）进行层级锚定，明确该岗位要求的能力指标层级（见表3），并增加对该岗位有重要影响的其他能力指标，增添客户导向、关注品质等4个指标，共同组成该岗位的评价模型。
竞聘过程的各个考察环节均紧紧围绕该岗位的评价模型开展，对各项指标权重予以合理分解，并围绕各项指标开展4轮、6个环节的测评。
一是资格审查。侧重于考察工作业绩和管理创新举措，根据报名情况，有6人符合资格要求。
二是能力测评。根据该岗位的核心能力评价要求，部分借助第三方专业咨询公司的力量，选择针对性的测评题目，实施测评（见图6）。
三是360度民主评估。以该岗位评价模型为基础，借助于高层管理人员模型，明确指标的典型行为表现，制定行为化、可观察、可操作的考评标准，编写360度考评题目，选取候选人的上级、同事、下属、客户组成评价小组（评价小组不少于15人，且各类人员需符合一定的比例要求），对候选人进行评分。
四是情景模拟测评。根据评价模型，结合情景模拟测评的考察特点，编制评分细则及评分表，将评估细化、标准化，再根据候选人在模拟实际工作的情景中的表现情况进行评分。这项工作由公司内部专家和第三方专业咨询公司共同完成。
五是高管面试。在准备过程中融入管理人员能力模型中的相关指标及该岗位的具体能力要求，筛选针对性强的题目，制定详细的评分标准（见表4），评委小组由7人组成。
六是确定人选。根据6位候选人的工作业绩表现和在竞聘过程中的能力表现，拟定1位人选；经公示后，确定人选。该名管理人员在后来的工作中取得优秀的工作业绩（连续两年考核为“优秀”），得到领导及同事的高度认可。
长虹股份在管理人员的招聘选拔中，能力模型得到了全面、综合运用。目前，90%以上的招聘活动利用了能力模型，避免了以往选拔标准的主观性和随意性。以能力模型为标准，通过多种测评方法的复合评价，提高了招聘选拔的信度和效度，极大地调动了各层级员工的工作积极性，拓宽员工的职业生涯发展。