财务战略矩阵在组织理论中的应用探索

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【摘 要】由加布里埃尔·哈瓦维尼和克劳德·维埃里提出的财务战略矩阵，集合了两项最新的指标成果——可持续发展率和经济增加值，并将其发展成为一种更加有效的财务战略分析工具，成为近年来学者，企业管理者讨论的热点。而任何战略的实施是需要通过对各项行动规范及制度性的安排进行组织实现的，本文试图通过组织结构设计的角度来分析财务战略矩阵中战略实施的问题，为企业管理者提供一种延伸的管理思路来看待财务战略矩阵在企业中的应用。

【关键词】财务战略矩阵；组织结构；财务战略

财务战略主要考虑资金的使用和管理的战略问题，考虑财务领域全局的、长期发展方向问题，为谋求企业资金均衡有效地流动、增强企业财务竞争优势，在分析内外环境对资金流动影响的基础上，对企业的资金流动进行全局、长期、创造性地谋划并确保其执行的过程。而对于一个企业来说，无论是资金管理上决策或者经营管理上决策，在财务战略制定完成以后，将要面对如何实施一系列战略，这样，解决问题的焦点从战略制定的“事”转移到执行“事”的行动和行为上。在完成事情所要求行动和行为的过程中，人作为行为主体是不可缺少的要素，而这又涉及是一个人完成，几个人完成，还是跨部门的一群人完成的问题，从而引出组织的概念。著名的学者理查德·L.达夫特在其专著《组织理论与设计》中是这样对组织进行定义的：组织是指这样一个社会实体，它具有明确的目标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动系统，同时又同外部环境保持密切的联系。组织是由人及其相互之间的关系构成的。当人们之间相互作用以完成实现目标的基本活动时，组织就存在了。在实施财务战略，完成战略目标的过程中，很多时候无法依靠一个人来完成，往往是几个人或是一群人来进行的。这样，不同的人必然会有分工，有角色定位，存在人与人之间相互工作关系。这种由多个人及其相互之间的关系所构成的便是组织结构。同一个组织可能有不同的组织结构，组织结构规范了组织中人与人之间的关系，以这种结构关系的形式进行人和组织行动和行为来完成组织目标。既然财务战略是通过组织来实施完成的，那么要实现战略目标，必然要设计一定的组织结构来规范组织中人的行为和行动以及人与人之间的关系，并且组织结构的设计必然对战略目标的实现及实现效率产生至关重要的作用，一旦组织结构设计与调整有利于战略行动和行为要求的实现，那么财务战略的实施也将是高效的，从而达到企业不同阶段财务战略目标。

在财务战略的选择上，现代企业越来越关注持续价值的增长，考察的是企业每一项业务单位在发展过程中能否带来企业价值增值，相应的财务战略规划则关注企业价值的增长和现金的周转状况。财务管理专家根据可持续增长率与经济增加值的各自特点，将两者结合，提出了财务战略矩阵（也被称为价值创造/增长率矩阵），将其发展成为一种更加有效的战略财务分析框架。财务战略矩阵是综合分析企业价值增长程度的一种工具，它将价值的创造与企业的现金流有效地结合在一起，即在分析经济活动是否创造价值的同时，要考虑企业的现金流是否支持现在的经济活动，由一个矩阵构成并分成四个象限：Ⅰ增值型现金短缺，Ⅱ增值型现金剩余，Ⅲ减损型现金剩余，Ⅳ减损型现金短缺。根据企业经济活动的不同阶段选择不同的财务战略，对各象限下具体采取的财务战略进行归纳，见表1。

情景是财务战略产生的起点，财务战略矩阵将企业价值创造和现金流量相结合形成四个象限，得到四种情景，根据不同的情景，财务管理专家总结出对应的具体战略，从这些战略中可以看到，采取的战略措施不是从企业内部进行调整，就是从外部进行调整，比如在Ⅰ区域增值型现金短缺中，①⑤属于对企业内部要素调整，②③⑥属于从企业外部环境要素调整，④则可能是两者皆有的情况。同理，对其他三个象限区域也可以做这样的分类。这样相应情景下财务战略的实施便可以从企业内外部系统来进行考虑，组织结构应随着战略变化进行调整以符合战略行为，行动要求适宜的组织结构来规范和确保战略行为活动的开展，利于战略实施。那么，也提供了一个研究思路，组织结构也可以通过对内外部系统要素分析进行设计调整。

组织结构的定义包含3方面关键要素：

1.组织结构决定了组织中的正式报告关系，包括职权层级的数目和主管人员的管理制度。

2.组织结构确定了将个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式。

3.组织结构包含了确保跨部门沟通、写作与力量整合的制度设计。

上述3要素涉及了组织的纵、横方向。具体地说，前两个要素规定了组织结构的框架，也即纵向的层级，第3个要素则是关于组织成员之间的相互关系，也即横向的联系。管理者可以根据实现组织目标对信息处理的要求，合理地设计组织结构，在两类方案中做出选择：一是依照传统的以效率为中心的组织设计，强调纵向的沟通和控制；二是采用现代的学习型组织设计，强调横向的沟通和协调。图1比较了效率型和学习型组织的设计。对效率和控制的重视是与任务专业化、职权层级、规章条理、正式报告制度、很少的团队或任务小组、集权的决策等相关的。而对学习能力的重视则与任务共担、层级弱化、较少的规章条例、面对面的沟通、很多的团队及任务小组以及非正规的分权的决策等等相关联。

但这两种方案都是极端的情况，在现代企业中，企业往往是根据企业目标战略，环境、技术、规模、文化要求设计和调整组织结构，使得组织结构特征能够平衡纵向和横向两个维度，适合企业当前的发展。在财务战略矩阵中各象限已经给出战略，管理者可以根据战略实施的行为特征和要求来设计或调整组织结构。

同样地，企业外部环境要素也与组织发生相互作用并影响到组织，组织设计与调整应考虑企业外部系统要素的特征及变化。对外部环境的评估可以通过对环境的不确定性进行分析，沿着稳定—不稳定，以及简单—复杂这两个维度来对组织任务环境的每一个因素进行分析，在对四种情况的环境不确定性分析的基础上可以得到对组织结构特征的要求，如图2。

从企业整体组织结构类型来看，部门的组合的方式包括职能组合、事业部组合、矩阵型、多重组合、虚拟网络型以及横向型组合等，如图3。

通过对财务战略矩阵各象限下战略的分析，根据企业自身情况并结合与之相联系的组织理论知识，管理者可以从采取的财务战略出发，通过企业内部和外部环境两方面战略分析得到对组织结构特征的要求，并参照图1和图2组织结构权变模型，设计适合企业现阶段财务战略的组织结构或是在原有组织结构上根据现阶段财务战略变化要求进行调整，在图3中找到合适的组织结构位置。另外，在依据财务战略变化考虑调整组织结构时，值得注意的是，组织结构纵向型和横向型是相对的，不是绝对的。在一个以职能型为主组织结构中，财务战略要求组织结构灵活，并不一定非要组织结构进行整体变革为横向型，可以辅以横向联系手段来应对财务战略实施的要求，通过跨部门信息系统、部门间的直接接触、专职整合人员和团队、临时性任务小组或团队等建立横向联系手段来弥补纵向职能层级联系的不足。同理，在以横向型为主的组织结构中，局部上可以有纵向联系手段加强某一环节的控制和效率。

参考文献：

[1]加布里埃尔·哈瓦维尼，克劳德·维埃里.高级经理财务管理[M].机械工业出版社，2003.09.

[2]理查德·L.达夫特.组织理论与设计[M].清华大学出版社，2008.01.

[3]中国注册会计师协会.公司战略与风险管理[M].经济科学出版社，2011.03.

[4]昝新明.基于EVA视角的企业生命周期财务战略研究[J].财会通讯，2006（08）.

[5]李俊涛.基于价值创造的财务战略选择探讨[J].财会通讯，2010（07）.

作者简介：胡春霞（1982-），女，湖北武汉人，北京工商大学2010级技术经济及管理专业硕士研究生，研究方向：组织理论。