加快农业银行城市业务战略转型的思考
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课题组长：王瑞华
课题组成员：黄国标，吴伟，万金
摘要：在推进股份制改革的道路上，中国农业银行还面临着许多挑战，如何在客户需求日新月异、同业竞争愈加激烈的形势下，加快推进业务经营转型，全面提升农行在城市中的竞争力；如何在强化为“三农”服务职能的基础上，发挥自身优势，进一步加快城市业务战略转型，实现城乡联动发展，已是当前和今后中国农业银行在发展中必须解决的重点和难点问题。
中图分类号：F832.2 文献标识码：A 文章编号：1003－9031（2009）06－0010－03
城市是现代经济发展的重要组成部分，城市金融业务仍是商业银行最具商业价值和增长潜力的地方，为实现股东价值的最大化，促进城乡一体化的发展，中国农业银行（以下简称“农行”）必须进一步巩固和发展城市金融业务，提升在城市金融市场的服务水平。
一、加快农业银行城市业务战略转型的必要性
1．加快农业银行城市业务战略转型是实现综合化经营的重要前提。我国银行业发展的同时，作为商业银行业绩主要来源的大客户、大企业也在发生深刻的变化，规模化、集群化、国际化是其发展的趋势和方向。他们对金融服务的要求也与日俱增，传统的信贷、结算服务已很难满足他们的需求，现金管理、贸易融资、银团贷款、应收账款融资等高端金融服务需求越来越普遍，很多集团性大客户还衍生出财务顾问、资产证券化、上市承销、代客理财等投资银行业务需求，甚至还有诸如保险、融资租赁、信托发行、企业年金等非银行金融业务。这些需求层次的提升，迫切要求商业银行开展综合化经营。农行如果不转型城市业务，不完善公司治理结构，不加强全面风险管理，那综合化经营将只能是一句漂亮的空话。
2．加快农业银行城市业务战略转型是为了向“三农”提供有力保障。城市聚集了大量的人流、物流、资金流和信息流，具有明显的集聚和辐射功能。发展城市业务，可以实现城乡联动发展，切实为“三农”服务。目前，许多县域高端客户，包括产业化龙头企业、系统性客户等，其市场多是横跨城乡两个市场，甚至国内外两个市场，其总部渐渐向城市转移，要对这些客户提供全方位服务，需要有城市业务的支撑。同时，由于城乡二元金融结构的存在，城市行和农村行的盈利能力差距较大，加快农行城市业务战略转型步伐，可以充分发挥农行全局调配资金的优势，切实加大对县域经济发展的支持力度，保障对“三农”的资源投入。
3．加快农业银行城市业务战略转型是为“择机上市”奠定坚实基础。在支持“三农”的同时，加快城市业务战略转型，可以在最短的时间内，促使对公业务和零售业务的主要指标进入当地银行前列，不良资产比率和利润水平达到同业先进水平。同时，不断推出新的产品和服务手段，可以提升农行的知名度和美誉度，扩大农行的市场影响力，并吸引战略投资者的“眼球”。农行计划于2009年下半年完成IPO的准备工作，所以，加快城市业务战略转型已刻不容缓。
4．加快农业银行城市业务战略转型是实现“3510”战略目标的强劲动力。在经济全球化进程加快，国际一体化程度加深的新形势下，农行总行审时度势，提出了未来一段时期农行新的发展战略，即“3510”战略。城市业务率先战略转型，可以为建立符合现代商业银行要求的治理结构积累经验，从而清理经营中陈旧的机制体制，塑造新型企业文化，促进零售业务经营规模扩大，公司业务市场主流地位稳定，最终把农行打造成立足本土、覆盖城乡、全球运作的国际一流商业银行。
二、加快农业银行城市业务战略转型的难点
1．经营理念滞后，管理方式仍需转变。一是传统式的经营理念。目前，农行城市行所有的经营理念和经营活动都是围绕着上级行经营考核这个指挥棒而走的。比如现行普遍采用的“行长经营目标考核责任制”，上级行对各级分支机构的考核指标绝大多数仍以规模指标和速度指标为主，未能强化价值导向，实现业务发展速度与质量、效益与风险的和谐统一。二是局部性的经营眼光。从农行每年业务经营的计划安排看，年初“开门红”、年中专项竞赛、年底业务冲刺，都是在做“业务”，未能立足于以客户为中心、制定长远规划的可持续发展，。三是保守型的经营思想。四大国有商业银行，除农行外，均通过改制上市的方式，轻装上阵，发展势头强劲，其业务效益与农行比有进一步扩大差距的趋势。反观农行，创新动力不足、安于现状等现象比较突出。四是被动型的经营作风。等客上门，消极围绕任务转，“走出去”营销、主动营销还是写在纸上而未能落实到行动上。五是粗放型的经营方式。主要体现在：发展质量上不去，人均、点均水平较低，精细化管理亟需加强[1]。
2．员工结构失衡，配套机制亟需完善。除员工年龄、学历结构失衡外，员工结构也存在不合理，突出表现在员工岗位结构上。以江苏省盐城市某县级支行为例，该行共有员工203人，其中柜面一线人员119人，占比59%；支行本部从事管理岗位的员工50人，占比25%；而业务发展急需的客户经理、产品经理等营销人员仅有21人，占比不到11%；高素质的客户经理、产品经理、理财经理、会计主管等人才严重缺乏。同时，配套机制也需要进一步完善。一方面是培训机制的不健全，面对愈来愈激烈的市场竞争，农行却显得有些呆滞、迟缓，没有改进对员工的持续培训工作，仍然采用以前呆板、单一的培训模式，即有一项新产品进入市场，或新的营销策略出台才将员工集中到一处进行学习，这种“应付式”、“被动式”的培训已远远不能适应商业银行现代化、智能化的管理，也无法满足员工自我成长的需要；另一方面是激励机制的不完善，“责、权、利”存在不对等情况，承担的责任多、享受的权力小、获得的回报少，这种情况的存在严重制约了员工的工作积极性，影响了队伍的稳定，不利于农行的长远发展。
3．网点转型缓慢，遭遇“流程”瓶颈。近年来，农行着力打造精品网点建设，大部分营业厅都具备客户等候区、理财区，自助设备区、现金区和开放式低柜区，且有大堂经理引导业务分流。然而排长队现象未得到根本好转，只是由以前的“站着等”变成“坐着等”。理财区也只是做一些简单的存取款等业务，或是推荐一些银行产品，未能真正向客户提供“一对一”的具有差异化、个性化、专业化的理财服务。网点转型只是进行简单的门面设计，而疏忽对银行内部文化的改造，未能从根本上解决如何由交易型网点转化为销售型网点、如何提升前后台服务流程等问题，这些都成为制约网点转型的关键所在。
4．产品被动跟进，创新缺乏活力。重产品个体创新、轻创新管理，重产品模仿跟进、轻产品原始创新，重产品推广营销、轻产品售后评价的现象十分突出。一是产品研发缺乏总体规划，部门联动不和谐。目前，产品研发较多采用以“部门为中心”的操作模式，使得产品开发和改进往往从本部门的局部利益出发，而不是以客户为中心。由于对客户信息缺乏必要的整合和细分，导致产品设计过程中不能有针对性地开发出具有前瞻性和吸引力的金融新产品，产品缺乏较高的增值性和附加性，有的产品设计出来就存在“先天性缺陷”。二是产品创新意识淡薄，沟通机制不通畅。金融产品同质化趋势明显，商业银行产品差异不大。正是基于此，农行创新意识不强，总是等到新颖的创意、优质的产品出现后，再进行简单的克隆。殊不知，一项产品一旦占领市场，即使及时跟进，所得的市场份额依然很少，从而遭遇“人有我无”、“人先有我后有”的尴尬境地。三是产品研发流程复杂，技术支撑不够强大。新产品研发一般经过以下流程：产品创意及可行性研究，产品立项，产品需求书编制，需求评审，技术开发，测试验收，试点推广，最后评价。然而，在实际产品研发过程中，常常会出现“多走路”、“走弯路”的现象。如产品立项时没有技术人员参加，而在技术开发过程中发现系统不支持，技术无法实现产品需求书所要达到的效果，迫使产品需求书重新编写，再进行评审。
三、着力加快农业银行城市业务战略转型的途径
1．着力打造“流程银行”。流程银行就是在流程再造的基础上，按照扁平化和业务线的方向，以客户为中心、以市场为导向，重新构造银行的业务流程、组织流程、管理流程以及文化理念，打造以流程为核心的全新的银行模式。一是构造扁平化机构。目前，农行营销重心低，主要在二级支行及分理处，总分行前台部门没有承担起对大客户进行营销的功能，难以对等营销，无法介入高级别客户。为此，农行要进一步提升经营层次，强化总分行面向市场、直接经营的职能，缩短经营链条、精简管理层次、压缩中间环节，提高决策信息流转速度。二是业务管理垂直化。通过实施业务管理垂直化，以“流程”为中心纵向开展银行业务，切实提高市场响应速度，灵活应对市场变化，避免业务在部门之间交叉重复进行。三是采用必备的高新技术。运用现代计算机和信息技术，确保业务的电子化、网络化处理。四是重构农行特色的文化理念，具体包括效率文化、协作文化、创新文化、合规文化、专业文化[2]。
2．着力推进网点转型。农行不但要关注网点“硬件”转型问题，更要解决好银行员工队伍素质与服务水平、服务流程的问题，这不仅与客户的满意度与忠诚度直接相关，还将最终影响和制约网点的营销能力与市场竞争力。推进网点转型，要重点引入礼仪标准、规范服务标准、现场管理标准等三段式配套课程，展开全行范围的分层培训。对一线服务人员，重点就营业厅服务礼仪、规范服务标准展开培训；对后台服务人员，重点就服务、协作一线员工的服务意识、服务能力展开培训；对网点经营管理层，则重点就网点功能、环境设置、员工激励方式、后台文化建设等方面加强培训，并通过培养内训师队伍持续进行内训，确保规范服务行为和流程，并运用到实际工作当中。
3．着力加快产品创新和数据库建设。城市业务产品和服务创新层出不穷，农行要紧跟市场步伐，进一步理顺产品创新机制，增强产品创新合力。突出表现在以下三方面：一是实行“原始创新为主，引进策略为辅”的原则，建立产品研发机制；二是从定性和定量两个方面对产品进行综合评价，健全产品评价机制；三是实现“策划、跟踪和分析”相结合，完善产品营销机制。同时，要建立好金融产品与客户的数据库。首先，构建产品信息系统。产品信息系统主要包括产品使用情况、产品生命周期和产品价值回报。其次，确立银行产品定价体系。以前台系统、财务管理台账系统和信贷台账系统为基础数据源，通过计算机系统进行数据处理，生成分产品、分客户、分机构、分渠道等各个层次的业绩价值评价报告，为管理层提供多角度、多元化的管理决策依据。第三，健全客户资源管理体系。运用数据库技术，构建银行客户管理信息系统，拓展和集成每位客户信息及相关市场资料，实现对客户的单体关系管理。通过客户需求调研和科学的量、本、利分析，依据客户对银行的贡献度，划分客户质量等级[3]。
4．着力加强队伍建设。加快农行城市业务战略转型，培养一支适应发展要求的员工队伍已迫在眉睫。一是要优化队伍结构，既要优化员工队伍结构，也要优化领导干部队伍结构；二是注重专业人才的培养，要在城市行配备客户经理、产品经理、风险经理、理财经理、会计主管等专业人才队伍，通过各种方法提升他们的工作能力；三是建立科学高效的激励机制，除持证上岗、按绩取薪外，对考核指标的设立不能层层加码，以确保经营行的工作激情。■
参考文献：
[1]刘桂平.关于农业银行加速经营战略转型的思考[J].农村金融研究，2008，（8）.
[2]许涛.经营转型：商业银行实现现代化蜕变的必经之路[J].农村金融研究，2008，（1）.
[3]工行上海市分行课题组.混业经营制度下国有商业银行产品创新战略研究[J].金融论坛，2006，（10）.
The Ponder for Acceleration Strategic Transformation of Urban Services of Agricultural Bank of China
Rural Finance Socirty Research Group form Yancheng City Jiangsu Provience
Abstract: On the way of advancing the reform of joint-stock system,Agricultural Bank of China remains facing many chauenges.How to accelerate to advance the transformation of operations of business and comprehensively promote the competitiveness of Agricultural Bank of China in the urban market in the situation of continuous changes of customers' need and fierce competition;how to make full use of its own advantages,further accelerate the strategic transformation of urban services and achieve the development of the integration of urban and rural areas on the basis of strengthening the functions of services for Agriculture,Ruralareas and Peasantry,it is an important problem that Agricultural Bank of China must solve in the present of future development.
Key words:Agricultural bank of China；urban services；strategic transformation