渠道霸主成长路线图
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面对连锁巨头，比如国美和苏宁的快速扩张以及不断增加的各种费用，经销商要找到自己的出路和活路，必须深刻改变自己在供应链上糟糕的角色形象。
改变，首先源自对现状的反思和痛苦经历，其次是有正确的策略，再次就是行动。
不少经销商已经成为了渠道霸主，他们或者是全国性的巨无霸，或者是特定区域内说一不二的地头蛇，从他们身上，你可以看到，渠道霸主不一定都是“时势造英雄”，他们的成功，有规律可循。
告别厚黑
经销商的厚黑学
传统经销商生存于每天锱铢必较的基层商业环节，对利益交换的原则和人性的缺点感触很深。许多经销商文化程度不高，却凭借着多年的摸爬滚打，在流通领域里左右逢源。
但是，改革开放这么多年来，中国人依然延续着老祖宗对商人的基本认知――无商不奸，无奸不商――经销商常常背负着唯利是图、目光短浅的“臭名”，在很多场合，“经销商”总是一个略带贬义的词语!
从事商业活动，“谋利”无可厚非，因为不赚钱的公司是一种罪恶!但是，经销商很容易在与厂家的合作中，使用阴招为自己谋取不合规矩甚至违法的“阴利”，这对建立经销商的品牌和口碑具有毁灭性的杀伤力。而这，正是禁锢他们真正做强做大的原因。
黑上游厂家
黑促销费用
做生意的都知道，减少费用支出就可以增加利润，因此费用是经销商对厂家下“黑手”最常用、也是最有效的手段之一。
一般来讲，能够被拿来做手脚的费用五花八门：
A.终端进场费用；
B.专柜设计、制造费用；
C.导购员工资、提成及管理费用；
D.促销赠品采购费；
E.终端年节赞助费用；
F.当地媒体的投放费用(含卖场DM)；
G.临时促销的工资、提成等；
H.路演活动的场地费，劳务费等；
I.新品推广会费用(场地／酒水／餐费等)；
J.广告、宣传品等的设计、印刷费；
K.给商场人员的好处费等。
克扣样品、变卖广告品、虚报促销费用、收取媒体广告佣金等，对经销商都是家常便饭。上世纪90年代酒类销售的黄金时期，厂家业务主管在经销商处经常碰到的就是广告公司的老总，有的经销商干脆让老婆或情人开起了广告公司，前面赚产品钱，后面赚广告费，不亦乐乎!
总之，这样的费用名目繁多，五花八门。厂家要对发生的每一笔费用进行真实有效的监控，基本上不可能，这也助长了经销商在这些环节“偷腥”的侥幸心理。
而经销商与厂家的业务人员串通一气，狼狈为奸，私下分配公司的各项费用，更让这样的阴招防不胜防。
无论有多么完善的管理流程，识别妖精的火眼金睛，厂家要完全杜绝“费用变利润”的现象几乎是不可能的。厂家要做的应该有有效监督、检查80％以上金额较大的费用，保证这些资源能够真正使用到位。
对于喜欢耍小聪明的经销商，厂家最明智的做法是睁一只眼、闭一只眼。做生意，经销品牌也好，销量和利润是硬道理，也是双方合作的大方向。能一心一意按照厂家的要求分配、使用费用的经销商数量极少，如阳春白雪，碰上了就要珍惜。
伪造特价
这样做见效快，手法简单，是仅次于打费用主意的主意。
正常的特价一般是厂家为了冲击竞争对手，提升市场占有率，定期公布的产品降价行为，或者是鼓励经销商进货，给予特定的、短期的价格折让。
经销商恰恰抓住厂家急于提升销量的心理，人为制造特价需求的假象，让厂家给正常销售的产品降价。
伪造特价的形式有如下5种：
A.伪造工程需求或者团购协议书、订单，或者私下肆意增加要货量；
B.隐瞒和虚报卖场的特价活动时间，谋取数量差额；
C.对积压产品要求降价处理，隐瞒或者虚报具体数量；
D，利用厂家结算的漏洞，篡改或者隐瞒订货会实际统计数据；
E.私下与其他经销商联手，一家出面要到足够数量的产品特价，再内部分赃。
特价是造成厂家利润流失的第二个大窟窿。特价本身的不可控因素较多，要完全杜绝也很困难。厂家的解决之道是控制单个订单和整体费用比例双管齐下，把在一个区域的投入总额控制好。追求面面俱到，结果往往差强人意，甚至事与愿违!
窜货倒货
很多时候，这些区域的经销商利用厂家的区域差价或者政策差价，暗地里对有利可图的品牌进行大规模的窜货、倒货，前门进货，后门出货，不用费劲就轻松赚取差价。为了减少被发现的危险，直接把外箱上的编码涂改或者撕掉、抠掉，躲避查处。
结果产品价格逐步降低，这个过程称为“剥盘”，就像撇脂剥皮般压缩产品的利润空间，直到无利可图，品牌沦丧。
在中国商业流通非常发达的几个地区，比如浙江的义乌、湖南的长沙、山东的临沂、河北的石家庄、辽宁的沈阳，当地的批发市场十分成熟，批发渠道已经远远超过了传统行政区域的划分标准，在这里，窜货、倒货根本无法遏制，厂家基本上无计可施，屡禁不止。
随着区域市场的逐步开发，终端客户的稳定，窜货和倒货在中国已经慢慢减少了，但只要有产品差价和政策的差别存在，经销商参与窜货和倒货的现象就不可能完全绝迹。厂家的任务是做到区域内和区域之间的客户相安无事就阿弥陀佛了。
倒价
这是经销商对厂家进行报复性攻击的惯用手法，比如正常20元的货卖12元，将渠道价格一下子拉下来，导致正常价格无法出货，又被称为“砸盘”，经销商用较小的亏损致使产品出现间发性断流乃至被做“死”。
套货／款
1.直接要铺底货。厂家要回笼资金的时候，如果销量不好，就声称自己也铺底给渠道客户，收不上来；如果销量好，就搞出一大堆厂家“口头承诺”的销售费用来冲抵；
2.要求货到付款，等货到仓库了就编出各种各样的理由拖延付款，这是用欺骗的手段变相搞铺底货；
3.票据套款，利用银行系统转账时差及保护存款人的政策，开出真实的汇票，然后计算货到时间，在货已到款未到的间隙，采用挂失、退单甚至与银行办理人员勾结等手法，从汇出行将汇款截住。
更有经销商“高手”利用银行票据，经过层层设计和伪装进行商业诈骗。银行票据种类繁多，辨明真伪的过程相当繁琐和漫长，稍有疏忽就会让套货得手，造成厂家货物的严重损失!
一旦一家经销商出现“状况”，其余的所有经销商就会在厂家结算环节上遭受更大的“紧箍咒”制约，真是“一粒老鼠屎坏了整锅汤!”
套货、骗货从严格意义来讲已经构成了犯罪，然而厂家到法院去告却未必能奏效，主要的原因是取证时间较长，经销商提前转移资产，而且两地取证非常不方便，即使判下来也存在执行难的问题。
这个问题让厂家非常头痛，但很多时候厂家对于要货的请求又难以拒绝!虽然厂家设置了重重把关和担保的环节，但是仍然不足以完全杜绝个别经销商精心策划的套货、骗货
行为。
一位与某知名彩电公司有着6年以上良好合作经验的经销商，寄到厂家8张银行承兑汇票，每一张100万元，经过公司财务人员验票，未发现是假票。
由于时间仓促，没有来得及让银行帮助验票，厂家就直接把价值800万元的彩电发给了这位信誉一直比较好的经销商。
经销商拿到货之后开始低价抛售，极短的时间内销售一空。可惜，这个异常举动并未引起厂家的警觉。
800万元承兑到期之日，银行才告知800万元系伪造的假票据。厂家急调人员对开具800万元假票据的银行进行调查和取证，并向当地的公安机关报案。但是银行告知当初的票据只开出了每张1万元，合计8万元，而且原始凭证已经遗失，死无对证。
最终此案不了了之，厂家由于缺少财务上的严格把关，给公司造成了800万元的损失!教训可谓惨痛。
造／售假牟利
大部分经销商谋取阴利是利用厂家的政策漏洞，因为风险小得多。但是还有一部分经销商为了得到源源不断的“不义之财”，又把眼光盯上了造假、售假，非法获利。
由于整个产业链较长，造假、售假在快消品行业中比较常见，毕竟还牵涉到一个配套资源丰富的产业基础。像食品或洗化行业，在靠近有一定产业基础的地方，经销商更容易铤而走险，集中人员和财力进行造假，并通过产业链整合，形成制假、售假一条龙。
走品牌化经营的经销商都深知，在逐步完善的市场中，违法经营的成本是很高的，一旦被查处，一辈子都没有翻身的机会。
上述厚黑手法大部分不违法，属于商业道德的范畴。这些行径对经销商树立区域品牌、做大做强都是有害的，也是很多风光一时、财大气粗的经销商走向败亡的“原罪基因”，是有志于成为渠道强势品牌的经销商所不齿的。
多行不义必自毙。利用厂家政策或制度上的漏洞谋取阴利，确实很难杜绝，但耍小聪明占小便宜，一时得逞感觉很爽，但东窗事发之后，厂家往往会更加吝啬，管控措施也更加严厉!诈骗厂家财物的经销商，最后可能身败名裂，基业不保!而且很长时间内都不会有厂家主动合作。只有应用自己的智慧和勤劳，才能为自己带来长久、持续、可观的经营利润。
黑下游客户
要求现款结算
基本上对小的零售客户和分销商都是这个政策，对信用不是很好，或者经营状况不佳的下游客户，经销商会找到各种理由清理原先的欠款；很多时候，对于二、三级市场的零售终端，经销商为了让终端进货，会给直接负责人个人好处，套款以成功压货。
费用抵赖和挤压
经销商毛利空间有限，又不能无限制地抬高零售价和批发价，因此很多时候对于零售商的各种费用找各种理由推脱，比较常见的回复是“厂家没有支持那么多费用”。
更多时候经销商两头打压，在厂家那边把费用吹得很高，争取更多支持；另一边则向商超推说没有多余的费用，最后得了便宜在一边偷着乐，甚至有时候会摆出无所谓的样子，以撤场威胁，要不然就是用私了来摆平公家的负责人――“不用提了，给你个人XX元，你帮我搞定算了，给了公家你也没有什么好处!”
减少特价品或赠品
终端特价和赠品提供，是零售终端使用最多的促销手段，但是在资源一定的情况下，过多的投入意味着经销商利益的减少。因此，经销商常常找借口说特价或赠品已经结束了。如果碰到认真的客户，才不得不拿出来。
售后服务或退货的处理
对经销商而言，退货的增加意味着成本的提升，因此，能赖掉的正常退货，尽可能赖掉，对顾客的售后服务要求也尽量找借口推脱，比如厂家的配合不力，缺少配件等。
在处理一些渠道关系或者合作的具体事务时，不少经销商会采取一些比较短视或者直截了当的方法，利益使然。
但是打造经销商品牌是长远目标，必然要摈弃传统意义上的阴招，按照品牌经营的正规策略，遵循一定的商业准则和商业道德，在自己赢利的同时，带来合作方的多赢。品牌的灵魂是口碑的长久，如果上游厂家和下游商家对经销商始终抱有“贪小便宜”、“为了利益不择手段”的低劣认识，那么十年基业如何实现?
谁是渠道霸主
品牌：无法绕过的大山
品牌对于企业的重要性不言而喻。经销商品牌则是商业流通品牌的一种，以零售为主要经营活动的沃尔玛、家乐福、7－11便利，以批发和团体消费为主要业务的麦德龙，都属于商业流通品牌。
中国有超过200万家的经销商，他们像麦德龙一样，以批发和团体消费客户为主要客户，却没有与麦德龙一样显赫的品牌。
大部分经销商是半路出家，没有经过系统的经营和销售培训，不懂得品牌理念和品牌导入，不管生意做多大，公司形象还停留在个体户的基础上，名片、公司门面、对外宣传、流程打造以及行为规范等都非常随意，少数经销商甚至还停留在手工做账阶段，远远落后于上游厂家和下游零售商，严重制约了经销商的快速提升。
如今的现代零售商对经销商开始分而治之，对有实力的经销商，他们提供一切支持，积极合作；对没什么实力的，则加大压榨，慢慢消耗；对没有什么油水的，则懒得去理，在非常时期随便找到一个借口就直接清场了。于是强者愈强，弱者愈弱。
天生我才有大用
提供资金平台
厂家并不是不能直销，他们深知这其中的利润空间，但直销需要大量资金，厂家除了工厂运营之外，还需要投入资金开发新品，筹备新厂，推广提升品牌，他们需要借助经销商的资金平台。经销商必须具备一定的资金实力，否则厂家就会厚此薄彼，以“钱”取人。这是生意的本性所决定的。
经销商还要有一定的随时应急的融资能力，因为不知厂家什么时候会缺钱。这种需求可能很快就会过去，但你帮了厂家，厂家在你需要的时候就会投桃报李，尤其是产品销售旺季，厂家主动给予经销商账期、完成旺季压货的情况非常常见。
很多经销商隔三差五向厂家提资金要求，这非常不明智，因为双方合作的基础是合同，不管到什么时候，厂家永远喜欢守信誉、 “少事”的经销商。很多口碑较差的经销商没有被换掉，并不是厂家真的喜欢他们，而是还没有找到合适的替代者!
有保障的物流平台
现代零售业越来越发达，产品的进场或价格很多时候都是通过统一谈判的，剩下的大部分工作就是产品物流了。但再发达的工厂，直接运输产品给零售商或顾客都是不可能的。物流，就是经销商存在的第二个价值。这就是很多经销商做大之后，纷纷投入资金购置货运车辆的原因!
商业竞争越来越激烈，物流成为制约大部分经销商服务零售终端最致命的短板，尤其在产品销售的旺季!物流质量也是很多厂商、零售商选择长期合作经销商的考核指标之
即便在浙江义乌、山东临沂等批发市场，物流体系非常完善，到全国各地的长途汽车应有尽有，但经销商仍需要设置专门的流程和人员，来确保客户的满意度。“物流有保障”，不是弄几辆车就可以做到的。
广域覆盖的网络平台
某家电企业聘请了一位职业经理人做营销总监，首先让他提交一份市场报告。职业经理人了解了每个省份的人口总数，然后开始给各个区域定目标。他的方法就是先拿来一个省份的总人口，然后假设其中有30％的人会购买家电产品，再假设其中有20％的人会购买这家企业的产品，如此计算下去，最后得出了一个惊人的数字――基本上相当于企业目前销量的100倍!
老板非常高兴，心想总算找到救星了。
最终的结果可想而知――销量根本无法实现，差一点还没前一年的高!这个职业经理人不得不下课。
没有网络扩张，何谈销量增长?广域覆盖的销售网络，是优秀经销商的第三个标准。
强有力的渠道服务平台
目前经销商对于产品线的关注和阶段性调整，远远落后于市场和客户的要求。他们不清楚同规格竞品的价格，不明白自己产品的独特卖点，更不用说产品的内在技术或结构了。他们不了解现代零售商的品项结构和产品顾客结构，根本无法满足零售终端的持续性改进要求。
很多经销商的财务对接和促销活动配合也严重落后，零售商转来集团消费的特殊要求，他却无从下手；新店开张要促销，很多现场演示的物料却不能准时到位……
零售商竞争激烈，恨不得经销商24小时待命，随时配合，供应到位。当然，这样的要求有一部分明显不合理，但在决胜终端时代，没有高效率的运作和配合，经销商要获得零售商的认可和赞赏是不可能的。
这就要求经销商必须不断改善、优化自己的各项业务流程，有时必须比厂家还要了解产品的内在，否则零售商一发问你却一问三不知，还怎么混啊!
产品的专业推广和促销平台
经销商长期以来有种错误的认识，认为产品的推广和促销是厂家的事，经销商用不着冲在前面，更不要投入资源。他们觉得自己要做的就是等待厂家的市场部拿出资源和方案，按他们的方案照本宣科，做好执行和落实就万事大吉、高枕无忧了。
事实上，面对复杂的全国市场，许多厂家已经显得越来越力不从心了。欧洲的营销专家听说中国有一、二、三级市场，感觉不可理解，“你们中国有那么多的消费需求吗”。当他亲自跑到中国的西北部，步行到农村，与那里没钱上学的小孩交谈后，他修正了自己的观点，“中国确实有不同消费能力的多层次需求，并且看来还不止有五级市场。”
中国幅员辽阔，生活习惯和风俗差别很大，最北边的黑龙江和最南方的海南岛，简直是两个国家的消费差异。在这么一个多中心、多层次的全国市场中，希望厂家拿出针对所有区域都有效的推广和促销方案来，一下子在全国打响，基本上不可能。因此，厂家出台总部指导性方案，各区域提报自己可行的策划方案，并且通过总部认可后落实、执行，已经成为厂家市场部的主要工作之一了!
因此，在新的市场格局下，经销商应设立自己的市场部和终端巡视人员，不管厂家支不支持这部分费用，都应该坚定不移地实行下去。当然，这部分毛利空间要敢于向市场要。
专业性的客户服务平台
客户关系管理(简称CRM)已经成了一个热门的营销概念，这里的客户不是指下游渠道客户，而是最终消费者。
比如快消品品牌遭遇顾客食用变质食物后的客户沟通和赔偿事宜，或是家电因质量原因引起火灾，很多厂家会把突发事件的处理交给经销商，而且非常明确只有2000元的费用，经销商必须动用关系和资源把这件事情搞定。
很多事故是产品品质造成的，但出了问题，争论事故根源就不合时宜了，经销商要给消费者一个圆满的答复，因此他必须具备非常专业的危机公关技巧和专业的客户关系协调能力，否则就会引火烧身，损失的将不只是账面上的利润。
准确及时送达的信息平台
很多人会谈论经销商的物流、资金流，很少人会关注信息流――零售商有什么新的动向，顾客有什么消费倾向，厂家的最新产品方向是什么。
平时跟厂家和零售商打交道最多的是经销商。厂家能否客观、准确地倾听经销商对于产品开发、产品质量、推广策略、品牌导向等的意见，将直接影响供应链的竞争力。
现在，厂家为了加强与经销商的信息沟通和情感交流，每年都会举办1－2次年会，受到很多经销商的欢迎。但是在具体执行中，厂家高层不可能在有限的时间里，深入、全面地倾听众多经销商对品牌的意见和心声。于是，感情交流会和信息共享会，最终成了一场文艺演出。
不能不知的渠道霸主
很多著名的国际品牌公司，如宝洁、雀巢、摩托罗拉、三星、美的等，每一家都拥有全国知名的经销商，如上海南浦食品公司、天音通讯、广州广新等，他们年销售额从最初创业时的几十万元，发展到了目前年销售额几亿元、十几亿元、几十亿元的庞大规模，甚至超过了国内一些著名品牌的年度营业额。
新聘的销售总监到位之时，总经理一般会特别关照说：除了某某几家经销商，其他都可以按照需要适当调整。总经理为什么这么嘱咐?归根结底是这些经销商不是一般意义上的经销商了，而是经销商中的佼佼者!
这些经销商已经成为渠道霸主，就是超级经销商。他们经营规模较大，销量占到当地渠道中同类产品的比重较大；拥有自己对终端、分销商的操作思路和规范，不轻易因为零售业态而改变自己的合作标准；他们的组织架构完整，拥有较强的市场推广和客户服务能力；终端管理及渠道运作能力非常强，资金流、信息流、物流等管理优秀。
他们覆盖的区域已经不是一个城市或区域，像天音通讯这样的手机国包商，其职能已经相当于厂家的营销公司或营销总部了，具有非常专业和强势的渠道运作能力、市场策划和推广能力，甚至还包括售后服务能力。产品研发前期的市场调研和产品功能、质量改进的重要意见参考，都有这些超级经销商提供建议。这预示着未来经销商品牌的发展方向。
作为流通领域的一员，超级经销商还能对当地的商业环境产生明显的影响，在与下游零售终端的博弈中占据上风，尤其是各环节毛利的分配、各种费用的标准、市场操作流程。
如果你是宝洁公司的经销商，在终端面前的分量可想而知。如果你垄断了大卖场调为品货架的大部分供货权，那么上下游都要看你的脸色行事!
案例：
北京T公司是国内知名小家电的北京地区经销商，主要经销商美的、苏泊尔等知名品牌，覆盖整个北京地区的销售网络，下游客户包括了百货公司、家电连锁、大卖场、中等超市、二级批发商等全部的商业业态，全年小家电销售突破8000多万元。
在渠道服务方面，T公司有强大资金实力，很少拖欠厂家货款，很多厂家一年当中的大多数时间欠T公司的货款；它拥有5辆市内送货车，每年库存商品的周转率远远高于北京区域的其他家电经销商；它的导购人员会议每次都能收集大量的产品质量或性能特点信息，以及消费者购买行为信息；2003年起，它更建立起专业的售后服务队伍，在市区内为消费者提供上门维修服务。
T公司定期为下级客户和公司员工进行终端经营等方面
的知识、技巧培训，公司员工以在T公司工作为骄傲，70％的人有着在6年以上的工作经验。
T公司成功的要点在于：
A.选择知名的家电品牌重点合作，提升自己的经营水平和理念；
B.不断扩大自身的销售网络，尽可能多地容纳商场、超市、流通等业态，并且阶段性互相整合；
C.内部职责明确，设有销售部、市场部、营运部、财务部、售后服务部，结构完整；
D.认真、反复论证各项业务流程，一经确定，整体推进；
E.对于终端进行每天的销售监控，并且根据各终端所在地，有针对性地设置陈列的品类和品项；
F.对业务和导购人员进行定期的专业培训，同时坚持周例会的召开，落实反映问题，解决问题；
G.有针对性地设计季节性产品的促销、推广计划，在厂家资源的支持下，自行开展大型路演等活动；
H.为售后服务人员配备了统一的维修服装，外服人员每人一辆电动车，方便对顾客上门服务。
你的定位是什么
从以上的案例可以看出，经销商必须根据自己的情况定位差异化和领先优势，以塑造出与竞争对手截然不同的差异性价值。这就是定位的胜利。
依靠资金做老大，垄断一类品牌经销权
知名品牌(比如可口可乐、雀巢、宝洁等)为了市场的全面覆盖，通常会寻找最有实力的经销商。要达到“实力”标准，最重要的一点就是要有雄厚的资金做后盾。
但是，资金实力强大的经销商往往是渠道和终端做得最粗放的，资金优势很多情况下反而带来经营弱势，这需要引起资金大佬们的警觉。
通盘掌控销售渠道，做网络最广的地头
没有足够的资金怎么办?那就要涉足区域内的所有销售渠道，突出自己强大的网络实力，以此作为跟厂家谈判的资本，才有希望拿到一线品牌的经销权。
渠道覆盖面够广，才能跟厂家进行渠道换资金的第一笔交易――让厂家提供一部分运作资金，以便把产品铺到区域内尽可能多的销售渠道中；同时，凭借手上的品牌寻找几家区域内比较有实力的二级商，进一步解决自身的资金瓶颈。
突出渠道作战力，做成长性最高的黑马经销商
既没有资金，又没有网络，经销商可以把资源集中在一个方面，或者局部区域重点投入，轰轰烈烈地终端推广，大幅度拉动销售，坚持打歼灭战，制造局部胜利，并且以此为模板，在相邻区域内迅速复制。
选择这种定位的经销商，大部分是新生代的经销商，曾经在规范知名企业做过几年的人，比如宝洁、索尼、长虹、海信等公司的管理人员或者区域经理。他们在某个地方待的时间较长，拥有的渠道资源比较丰富，然而创业资金并不多，但可以通过价值差异，为自己迅速制造影响力。
在2005年、2006年中国新兴的电磁炉市场，崛起了很多的这种类型的经销商，归根结底，游击战和变化多端的推广、策划能力是他们制胜的法宝!
突出服务功能，做真正的渠道服务商
资金、网络以及作战力都难以称得上最优，仍然可以通过提升自己的整体服务能力，做真正的渠道服务商。这在快消品和家电行业体现得最明显，比如做速冻食品的经销商，足够的冷库面积和冷藏车数量是最重要的。
再如索尼、海尔、松下等家电品牌物色经销商时，非常看重的一点就是经销商有没有专业的售后维修服务能力。因为在县城一级的市场，找零售商并不困难，但是要让零售商场卖命，关键是品牌在当地有没有自己的专业维修网点。
专业性渠道运作商，做细分市场的老大
市场上还有一部分经销商，没有资金、网络，服务能力也有限，这时准确定位自己的竞争区域，形成专业性渠道运作商特色，仍然能够赢得品牌的关注和青睐。
上海有一家电品牌经销商，实力不是最大，却一直吸引着国内知名企业的负责人前往拜访、洽谈、各个厂家的大区经理、营销总监，甚至是公司总经理络绎不绝。
原来，这家经销商把自身定位在了连锁大卖场的专业操作，下游网络主要是家乐福、麦德龙、大润发等，练就了一支专门针对卖场采购、门店主管、财务、物流等部门的工作团队。哪个环节出现问题，马上会有对口的专业队伍顶上去，慢慢就成了卖场克星。
策划、推广、传播能力，做厂家品牌的营销中心
无数家不具备系统推广能力的制造商，希望找到具备市场部功能的经销商，策划、推广、传播能力一站式搞定，让自己从中解脱出来，把心思更多地用在技术研发和生产品质控制上。
具备策划、推广能力的经销商，对这样的厂家有强大的吸引力。只要你的推广方案执行有效，信誉良好，那么资金、毛利空间、业务员等问题，厂家都可以拿出一定的资源为你解决。因为你正好是他最需要的。
什么在拆你的台
定位战略是否成功
定位战略的实质就是让我们在获胜的同时尽量远离战争，不战而屈人之兵，善之善者也。选择比实干更重要!选错了价值定位，无疑把自己送到了别人面前任人宰割。
经销商的差异化价值定位选择可以参照前面的6种策略，没有自己的竞争优势，就要善于整合网络。
自身营运体系混乱
对于品牌而言，“内部有品，外部才有牌”。只有内部营运体系高度有序，清晰可见，公司对外才会表现出良好的品牌形象和品牌感受。
经销商同样如此。人员分工明确，市场操作思路清晰，销售目标切实可行，渠道的物流和售后服务准时、无误、完善，能准确预测市场的走势，这样的经销商口碑，下游客户和厂家才会有积极的联想。
与供应链伙伴关系恶化
经销商品牌是一个比较特殊的品牌，他与价值链上其他成员的关系很大程度上会直接影响品牌的建立。
不少经销商在与零售商或厂家合作时，积极谋求良好的关系，但是双方关系一旦恶化，经销商很容易因为自身不具不可替代性，而陷入极大的危机。
比如在零售商看来，这个经销商和那个经销商之间的区别并不大，这个谈不拢，那就换一个。而强势厂家在一个区域内都会有2－3家的候选经销商，一旦与现有经销商发生不可调和的矛盾之后，厂家很容易启动自身的危机应对措施。
品牌识别体系和传播体系的模糊
品牌是一个系统工程，既是形象识别，又是理念影响，打造经销商品牌必须遵循一定的品牌规律和路线。然而很多经销商却不谙此道，主要表现为：
1.基本的形象识别体系混乱。
品牌体系所要求的基本的VI体系，员工行为准则，以及公司形象等，大部分经销商都不具备，连最基本的公司名片都是粗制滥造，到路边的小店里随随便便打印出来。这样的名片一拿出来就暴露了自己的身份――发迹于“个体户”的小生意人。
2.价值定位不能得到持续的强化。
建立让渠道成员认同的品牌价值不是一朝一夕能完成的，需要日久天长的持续强化，尤其是不要随便改变自身的价值定位。今天突出自己的策划能力，明天显示自己的售后服务能力，这样做不是不行，但给客户带来多点的价
值体验的同时，应该是在强化自身的价值定位，而不是弱化。
要知道，每种定位都有很多潜在的竞争对手，你要提供更多价值，前提是必须把现有的价值做到极致1
3.品牌传播缺少渠道和技巧。
经销商确定了品牌价值定位战略之后，必须有一整套的品牌传播策略，对下游零售商或二级商进行接触点管理，开展年度或半年度的公关活动等等；对厂家，则要抓住机会展示形象和实力。
学习能力差
今天，经销商的业务已经成了一系列非常复杂的经营活动，要求经销商非常熟悉行业知识、产品知识以及管理技巧。
现在再也不是那个坐在火车上大把大把数钱、然后让客户提货的那个年代了，要求经销商具备很强的学习能力，能持续从厂家、商家、消费者、竞争对手身上积极主动学习公司管理的新方法、团队运作的技巧、终端陈列的窍门等，并且以最快的速度改进自己的公司运营和管理流程。
渠道霸主的10项修炼
风险最小化：和润最大化的前提
经销商的经营风险一般来源于四个方面：
1.下游零售商的货款催讨。
卖出去的东西收不回钱，这是高风险，要制定严格的账期、回款制度。
2.厂家货款的正常周转。
比如空调业存在淡季打款的做法，一旦厂家吸收了经销商的货款之后突然发生变故(有的是人为制造的)，货款就很难讨回。2004年金正空调就发生了类似的事情，以致很多经销商血本无归。
3.培育品牌的前期投入风险。
在产品培育阶段是很难产出利润的，好不容易在半年或者一年之后开始收获的时候，经销商却被厂家过河拆桥，那么前期投入就基本上打水漂了。类似的情况在厂家人员发生变动时更容易发生。
4.自身正常运作的风险。
厂家与经销商相比处于完全的强势，像宝洁这样的品牌，要调整经销商几分钟就可以搞定。宝洁为所欲为的最关键原因，是经销商并不赊欠厂家的货款。所以，要控制风险，就要通过各种手段，赢得厂家一部分结算资金的支持，比如铺底、信用额度、空壳机、样品费等各种形式的支持。你一旦掌握这部分货款，厂家即使想调整你，也会投鼠忌器，不敢轻举妄动。
严密有力的财务：和润和经营的护航者
将近一半的经销商财务系统管理混乱：
一是跟厂家合作中，一些费用、退货、折让已经发生，但却迟迟得不到解决――要么票据不齐全，要么是厂家故意推脱：
二是经销商自身财务系统流程不清晰，财务人员专业性较差；
三是老板的财务意识淡薄；
四是统计数字不准确，费用不能及时得到冲减、核销，资金预算案不完善，得不到执行。
正确的做法是：保证自身财务系统每月及时结算，准确分析销售、仓库、费用以及资金周转数据；同时要有专门、专业的财务人员跟“赖皮”厂家对接，当月冲减已经发生的销售额、费用、退货、返利、导购人员工资等各项费用；对于隔月处理或按季处理一次的费用及账务，要认真安排具体日期。
很多厂家都欺软怕硬，谁急了他们就先照顾谁。有些经销商老板为了和厂家核对账务，甚至连夜坐车或乘飞机前往，一连在工厂呆上十天半月，就是要求尽快解决各种应冲减费用。这样，即使将来厂家经营不善，甚至关门，给经销商造成的损失也并不是很大了。
高效营运：让一分钱发挥两分钱的效用
经销商打造品牌效果不好，主要被营运流程混乱影响，主要表现为：
1.人员分工模糊，责任不明确；
2.团队的执行力和协作能力差，效率太低；
3.缺少保证具体事务完成的闭环系统：
4.团队的目标不统一或者不明确；
5.监督机制没有，奖惩制度得不到落实。
在管理流程不明，运用自身的力量又很难拨乱反正的情况下，经销商可以借助管理水平较高的厂家来提升管理，比如，经销商老板亲自邀请几个厂家的区域经理，坐下来帮助分析公司的主要管理问题，专家会诊，列出问题清单，再逐一改造。
经销商需要理顺和打造的另外一个体系，就是把自己的管理流程跟厂家无缝对接，在一个基本相似的平台上沟通、合作!
早在1999年，上海的麦德龙和英国的联合利华就开始打造库存和销售信息共享的软件平台。联合利华可以随时掌握麦德龙的库存和销售情况，在第一时间通知麦德龙的运营人员下单、进货。同时麦德龙的采购也可以随时掌握联合利华的产品库存，在第一时间通知他们需要的品项。
双方共享销售和库存数据，让双方拥有一致的销售信息，在最短的时间内意识到共同面临的问题――库存不足或者备货不足等，大大简化了流程。
美的公司也在为经销商打造一个融合销售、订单、售后服务等模块为一体的信息沟通平台，经销商直接从网上下单，大大减少了中间环节，避免了因为人员和设备出错而造成的延误。
当然，如果你不具备软件和数据库平台，不妨先熟悉厂家的营运流程和相关负责人，然后把自己的人员重新分工，根据厂家的人员特点进行安排，最好能考虑到他们的性格和能力。
策划推广：让品牌公司刮目相看
经销商和厂家往往认为，市场推广是厂家的责任，跟经销商没有什么关系。
但伴随着市场的一体化，经销商也在分化：有的越来越专业，有的越来越集中。专业意味着经销商只提供某个供应链功能，比如物流，或特定的渠道(国美、苏宁等)。
另一个趋势则是专一品牌的经营，当然包括销售、推广、促销、售前、售后等等全系列工作，而且是一包到底。这样一来，经销商与厂家的合作将会是长期、稳定、互利的。
所以，经销商承担一定的市场推广功能是不可避免的。同时，经销商组织有声有色的产品演示和活动，零售商才能发现你独特的能力。要知道，他们极其渴望会做活动的经销商。
经销商开展品牌推广，要善于把厂家销售经理的积极性调动起来，同时全力争取零售商的参与和资源支持，比如场地、宣传等等。
很多优秀的经销商通过介入市场推广和策划，逐步让自己成为一个多面手――平面设计、媒体广告、甚至文笔，都达到了一个让厂家惊愕的高度。
因地制宜设计价格体系
每个厂家的销售政策和经销合同中都有“价格管理”这部分，标明了批发价和零售价的设定原则，以及区域价格的上下限。但这种价格管理主要针对经销商的乱价行为，厂家完全把经销商当成了自己的分公司来管。其实好的经销商就要有一定的“乱价”能力!
厂家的任何策略只能针对部分市场，最省事的价格管理是根本不去管价格，比如在中国小家电王国顺德和慈溪，很多厂家的价格表通常只有一个出厂价，根本不设定批发价和零售价，让经销商根据区域特点自己决定，愿意加多少就加多少。这样的厂家看似没思路，其实正可以发挥经销商对市场熟悉的优势。
在消费层次很多的国家里，同样一件商品在不同的区域，固定不变的一个价格体系只能遭遇不同区域的抵制和反
对!所以，只要是合理的，经销商一定要理直气壮地向厂家详细说明当地的收入水平和消费特性，拿出自己的价格体系方案来，尽力说服厂家配合、支持自己。
价格管理的另一个误区是经销商过于贪心，把厂家的产品价格定得过高，比如很普通的一款产品售价高出厂家指导零售价的30％。过高的终端零售价，不但造成销量明显下降，而且从长远看，更会大大降低品牌在终端的影响力。
当然，对于差异性特色产品，在销量有限的情况下，零售价越高，对于品牌的形象提升越有帮助。
动态库存管理：不让一分钱沉睡
库存管理和价格管理一样，都是经销商和厂家之间的话语权问题。厂家掌握了经销商的库存，可以在关键时候说服经销商备货；经销商掌握自己的库存资金和结构，也可以轻松化解厂家的压货压力。
经销商的资金和仓库面积有限，而厂家的销量期望和份额欲望无限。在力量极不平衡的情况下，经销商要保护自己的利益，不被厂家的压货弄死，必须强化自己的库存管理。化解厂家无理的压货要求，就是缓解自己的资金压力，为自己赢得相对宽松的发展环境。
而现实的情况是，许多经销商并不清楚自己真实的库存结构，完全不知道哪些产品畅销，哪些产品滞销，更没有动态库存管理。于是厂家业务员每到月底都要哭丧着脸跑到经销商那里，央求经销商订货、打款，好让自己的提成能够多拿一些，否则工资不保!
你能想象吗?在这种场合，经销商80％会上当，因为当对方拿出销售数字时，经销商压根不记得本月和下月具体的销售数字。
对付无赖业务员的办法是时刻掌握自己的库存变动情况。比如一款产品在一周时间内仅出库10台，平均下来一个月最多只能销售40－50台，而厂家业务人员要怂恿你订100台货，在没到传统旺季的时候，除非有团购客户出现，才能把这么大的进货消化一空。因此，完全可以利用自己的动态库存管理把厂家的无理要求挡回去，加快自己的资金周转效率。
合理设计品项：实现投入产出比最大值
品项管理是一个技术活儿，管理得科学、得当，可以大大提高经销商的利用率和利润回报率。
对于终端经营，品项管理和导购员管理一直是厂家和经销商争论的焦点。厂家希望经销商把品牌的所有品项一个不少地陈列到终端；经销商则面临终端零售商的压力――要么把不动销的产品撤换掉，要么就支付更加昂贵的场地费。总之陈列了就必须产出，这是所有商业的规矩!
对于品项陈列，厂家当然有自己的标准，但是对于最终的结果，经销商应该有自己的建议权和决定权。比如北京美业公司，已经开始逐步地在北京地区打造自己品牌命名的“生活馆”，用以陈列厂家不同品牌的产品，并且用自己统一模式的服务规范和销售方式来进行销售，反响非常好。这是以前不曾出现的，这种模式既不是源于对国美的复制，也不是对格力专卖店模式的照搬照抄，完全走出了自己的特色。
无论是什么品牌，都可以把公司品项分成高、中、低三档：高档体现品牌形象，产生品牌拉力，拥有可观的毛利空间；中档实现销量，满足平均毛利要求；低档则实现市场份额和影响力，证明成本优势，对毛利的贡献小却可以有效打击竞品。这三者之间的比例常规为1：3：1；低端的特价品不以销量为目的，很多时候是以能够吸引人气为目的。
品项管理的原则是在陈列面积有限的情况下，按照以下顺序集中陈列――畅销品、热销品、动销品、形象品、冷销品。对于不同消费层次的终端商场，要陈列的产品品项结构会有区别：高档区域的商场要有更高比例的中高档品项，低档区域的商场则需要设定更多的中低档品项；即使同一地点的终端，也要根据不同的消费人群定位来确定适合自己的产品品项，否则就会造成资源浪费。
区域管理：搞定才是硬道理
经销商最值钱的资源是渠道。然而要真把区域里的所有事情搞定，却不是很容易做到的。这需要经销商具备很强的规划能力――要对区域内的所有终端和分销网络了如指掌，并且适时根据市场紧张情况，随时调整网络结构。
网络内的终端、二级分销商、价格、品项等等，都是区域管理的组成部分。评判区域管理好坏的标准，是能否“搞定”区域内不同层次成员的问题，比如区域内窜货、价格冲突、分销商或终端客户的调整等等。一旦做得不好，势必被厂家遗弃。
要“搞定”区域内的“下线”，经销商首先要能够以德服人，做事尽量一碗水端平，或者用自己的利益换取区域内的平衡，这样别人才会安心跟随。这基本上已经成为一个经销商领导力的问题――要想让自己地盘上的兄弟心服口服，自己的行为格外重要。
其次，经销商要做到吃苦在前，享受在后，不要轻易与下级客户争利。其实从长远角度来讲，下游客户的业绩就是自己的业绩。因此，没必要过多突出自己，这样才能让手下的兄弟们誓死相随。
如果出现了区域内的冲突，要大家坐下来好好说，建立一定的沟通机制，不要引起更大的矛盾。厂家最头痛的就是处理区域内的窜货问题，或者不同终端之间的竞价(低价)销售。
再次，要善用攻心策略。做区域大佬必须事无巨细，很简单的小事，比如生老病死、婚丧嫁娶等，只要是区域内渠道成员所看重的，就要尽量做到仁至义尽。经销商很多时候像工会主席，但是这就是生活，这就是经销商的角色。
在县城及乡镇一级走访市场的时候，很多的二级客户会跟你谈论谁家如何如何，在他们眼里这都是很重要的事情。作为渠道的老大，我们关心还是不关心?
我很佩服一个在烟台做美的的经销商朋友，每当旺季来临之前，总是亲自驾车走到下面去挨个拜访自己的重点客户。每到一处都会认真听取二级商的意见和想法，因此受到了下面二级商们的极大拥护!以至于每到旺季备货的时间，他们的大部分资金都会毫不迟疑地打给这位朋友。他用自己的诚意赢得了大家的认可，这就是经销商品牌的魅力，更是个人品牌的魅力。
无缝对接：让品牌代表成为自己的助理
这里的人员管理不是指经销商公司的人员管理，而是对厂家人员的管理。说得简单点，就是要善于让工厂的业务人员更好地为自己服务。
大部分厂家对业务人员的管控非常粗放，当然这也跟销售这一行的工作特点有关系。很多营销人员在做好自己销售的同时，还在开拓第二职业。于是，工厂的管理难题也就演变成了经销商的合作难题――需要人手的时候，找不到厂家业务员；到了吃饭和月底回款的时候，厂家业务人员都成了不速之客。
对于这样的业务人员，我们又不能轻易去告状，一是公司可能怀疑我们公报私仇，二是业务人员知道后会怀恨在心。
最好的办法：首先跟厂家业务人员推心置腹，共同进退，大多数业务人员能够深晓此理；其次，要通过厂家上层领导的口头传达，让他们按照经销商的上下班时间作息，确保需要人手时能找到厂家业务人员；再次，公司开业务会，一定要安排厂家业务人员积极参加，让他们了解需要配合的工作有哪些，便于及时向公司申请相应的政策和资源。
除了善于管理厂家的业务员之外，还要积极定期跟企业高层沟通。厂家的营销总监、总经理，都是根据驻外业务员的工作汇报来了解市场情况，他们也知道不能全信，因此，他们迫切需要掌握最前线的战况，包括竞争对手的产品表现、推广策略、人员变动等情况。经销商要认真、全面地反映当地市场的问题，听取对方关于企业规划和市场操作的思路。
增值服务为品牌加分
不要错误地以为只有耐消品才会有售后管理，快消品同样有售后管理!而售后管理也不单单是产品的维修问题，顾客反馈和厂家信息传递都属于售后管理的范畴。
因此，售后管理做得成功，不但能消除顾客对产品和品牌的不良认识，同时还能带来积极的口碑传播，带动销量提升和忠诚度客户的增加。
建立一套完整的售后管理体系，要求经销商脱离渠道商的角色，站得更高一些。建立一套完整的客户关系管理系统，认真听取和分析客户的合理反映和要求，把信息适时反映给厂家，或者为自己下一步经销其他品牌或者产品时建立一个丰富的数据库。
比如，济南浩博公司是夏普的经销商，他们能依据顾客购买产品的档次，把顾客分成高中低三档，并且进行编号，每逢年节时间，主动印制自己公司的明信片，同时把厂家的最新产品介绍夹在里面，以信件的方式寄到客户的家里去，既是一种拜访，也是一种产品宣传，这种方式让厂家格外的惊喜。