浅论建筑工程项目施工的进度管理

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【摘 要】从整个项目管理的角度，阐述施工进度管理在建筑工程项目管理中的地位和作用，分析工程进度的影响因素，指出人为因素是最主要的因素以及它的两种表现形式；着眼于施工进度管理的改进与提高，提出三级进度计划管理体系及其实施与控制的具体措施；针对项目中与施工进度管理有关的人的因素，整理列出其中需要重点处理和解决好的问题，供参考。

【关键词】建筑工程；施工进度管理；影响因素；三级进度计划；实施与控制

Discuss progress management of construction engineering item

Chen Yan-hong

（Xinxin construction engineering limited company，Fujian Nanping Fujian 353000）

【Abstract】The article elaborated construction progress management in construction engineering item the management from the whole angle of item management of position and function， analyze impact factor of work project， point out the artificial factor is factor and two kinds of of its manifestations of most； Fix attention on in construction progress management of improvement and exaltation， put forward to three level progress a plan a management system and give the concrete measure of control in fact； Aim at to have relation with construction progress management in the item of person of factor， tidy up to list to need a point processing to reach agreement a definitely good problem among them， provide a reference.

【Key words】Construction engineering；Construction progress management；Impact factor；Three level progress plans；Implement and control

在建设项目管理中，最重要的管理内容是项目的施工质量、安全，进度与投资控制。对于施工质量，我国历来是十分重视的，尤其在近年国家设立了注册监理工程师制度，推出了工程的旁站监理以及质量责任终身制，重点抓施工质量安全；设立了注册造价工程师制度对投资进行控制，业主对于投资的重视也到达了一个新的高度；然而对于三驾马车的第三方--施工进度的管理似乎有些忽视了。建设项目的进度管理，是施工管理中不可或缺的重要一环，有着特殊的重要地位与作用。本文结合现场施工进度管理工作经验，在阐述施工进度管理地位和作用的基础上，分析影响工程进度的主要因素，提出施工进度管理工作的要点与措施，供参考。

1. 施工进度管理的地位与作用

（1）建筑工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济效益的发挥。首先由于建设工期的拖长，施工管理费用大幅增加；第二，延期交付使用带来的利息、赔偿等损失；第三，也是最大的损失，是投资机会的损失。如福建省南平市杨真新区经济适用房小区项目17#楼，计划工期是285d，而实际建设工期接近2a，结果使施工管理费用显著增加，几乎是原来预计的工程管理费的200%，而延期交付使用带来的利息、赔偿等损失，约占工程造价的10%。不仅让项目的经济效益大打折扣，而且给企业的信誉带来很不利的社会影响。

（2）进度控制的目标与投资控制、质量安全控制的目标往往是对立统一的，一般说来，加快进度就要增加投资，但工期提前也会提前产生投资效益；进度快可能影响质量和安全，而严格控制质量安全就可能影响进度；但严格控制质量安全避免了返工，又会加快进度。因此施工进度管理措施不能局限于时间问题，它必须要解决好上述三者的矛盾，在保证质量安全的前提下加快进度并节省投资。

2. 影响工程进度的因素分析

对于工程进度的影响因素，一般认为有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地质因素、资金因素、气候因素、环境因素等等，但人的因素是最主要的干扰因素，常见的有以下几种情况：

2.1 项目参加人员的工作失误。如业主的决策因素，设计进度拖后，以及设计没有根据现场的环境条件，设计图纸与现场不相符，总包单位对分包单位的选择失误，审批时间的延误，等等。例如福建省南平市杨真新区的13#楼，基础的设计与现场地形不相符，施工单位进行施工放样时，对现场的地形复测结果，发现设计图上的局部轴线在该栋号的现场台地之外，原有设计图上的孔桩深度为6m，而现场的局部轴线落差为12m，是把该栋号轴线往内移还是在高差12m的地形上施工，业主决策了3d，等到与现场相符变更设计图纸完成，工期已经延迟了10d。究其原因，主要是设计人员没有认真研究地形图，也没有对施工现场的地形进行踏勘核对。

2.2 项目参加人员的工作经验、能力或责任心欠缺。比如过低地估计了项目施工过程中的技术困难；未充分考虑多个单位参与工作的不协调因素；对各个班组的施工工序衔接和协调考虑不周到；管理人员的自检力度不够；施工物资的供应安排不合理；等等。例如福建省南平市杨真新区的15#楼，人工挖孔桩施工时，在班组开挖到位后，管理人员自检不到位，监理工程师到现场第一次验孔，扩大头尺寸不足，整改后第二次验孔，尺寸还是不够，到第三次整改才引起现场管理人员的重视，严格的自检完毕，才通知监理人员核查。这样工期在原有的进度上就延误了3d，其原因就是施工现场管理人员的工作责任心欠缺，不够重视自检程序，盲目的信任班组人员造成的。

3. 施工进度计划的管理和控制

3.1 建立三级进度计划管理体系

3.1.1 一级计划。

一级计划指总进度控制计划。总进度控制计划为项目指出最终进度目标，为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间，能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键工作和关键路线。总进度控制计划既要满足现场施工的实际需要，又要符合各项已签合同的工期规定。总进度控制计划一经确定，便成为项目施工的纲领性文件，各方均要严格遵照执行，不得轻易调改。

3.1.2 二级计划。

二级计划指阶段性工期计划或分部工程计划。二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实，是有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排。二级计划必须符合总控制进度计划的工期要求，如出现不一致情况，需经甲方认可，或修改后再报。二级计划是实施性计划，因此对二级计划的执行情况应引起足够重视，加强落实、检查的管理力度，出现异常进度动向时，必须拿出有效的解决措施，务必保证阶段工期或分部工程的进度目标圆满实现，为总进度目标在全局的实现奠定基础。

3.1.3 三级计划。

三级计划即周计划或旬计划。周计划或旬计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性。周计划或旬计划的制订最主要是切合现场实际需要，并应具有较高的灵活性和机动性，可在灵活性、机动性和可操作性等方面弥补一、二级计划的不足，确保项目工期进度目标的顺利实现。

3.2 进度计划的实施与控制

3.2.1 完善例会制度。

例会制度是确保三级进度计划管理体系得以正确而有效地贯彻实施的一项重要措施，一般包括以下三种例会：（1）每月至少召开一次各单位进度负责人参加的生产调度例会，检查，核实每月的进度；（2）施工单位每周至少召开一次本单位的生产调度例会，检查，核实每周的进度；（3）必要时召开有关进度问题的专题会议。

3.2.2 建立顺畅的协调和沟通渠道。

协调和沟通是项目管理的一项重要工作，具有重要的作用。通过协调和沟通，可以及时解决项目各参与单位之间的不一致和矛盾，确保项目按计划顺利实施。这项工作的核心是项目经理。对施工进度管理来说，项目经理部、工程承包商、供应商、设计单位、监理单位、业主等单位应相互告知进度管理计划，建立本工程进度管理体系成员的联系总表，建立纵向、横向联系。各级生产负责人、进度计划员之间，应经常和及时地进行检查、反馈、预警、建议等工作交流。

3.2.3 项目进度计划的检查与控制。

在项目实施中，由于受到各种因素的干扰，经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。因此必须对进度计划的执行情况进行跟踪检查，发现问题后，必须及时采取有效措施予以纠正。对已产生的进度拖延，可根据工程的实际情况，采用以下赶工措施：（1）增加资源投入。例如增加劳动力、材料、周转材料和设备的投入量；（2）重新分配资源。例如投入风险准备资源，采用加班或多班制工作；（3）提高劳动生产率。例如改善生产工器具和设备，改善项目小组在时空上的合理组合与搭接；（4）将部分任务转移。例如将原计划由自己生产的结构构件改为外购；（5）改变网络计划中工程活动的逻辑关系。例如将前后顺序工作改为平行工作，或采用流水施工的方法；（6）修改实施方案。例如将现浇混凝为场外预制、现场安装，提高施工速度。

4. 结语

综上所述，施工进度管理是建筑工程项目管理中不可缺少的重要环节，关系重大。制订严密的三级进度计划管理体系和实施控制措施，是施工进度管理工作顺利进行基本保障。但影响施工进度管理的因素众多，其中人的因素是最主要的，因此要搞好建筑工程项目施工进度管理工作，首先必须解决和处理好一切与人有关的问题。通常需要重点解决和处理好以下几个相关问题：

（1）建立项目管理的模式与组织结构。一个成功的项目管理，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度，一流的管理目标和企业文化。

（2）建立严密的合同网络体系。一个较大的工程，是由多方参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系，调动大家的积极性，从而避免相互的拆台、扯皮。

（3）制定一个切实可行的三级进度计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。

（4）设计单位的确定及设计合同的签订，以及设计质量、进度的检查、评审。设计的工作质量决定了项目施工能否顺利实施。

（5）施工单位的招标、评标及施工合同的签订，包含总包、分包单位的选择，材料、设备的供货合同的签订。

参考文献

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