你为什么没有好下属
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没有一支好队伍，好业绩永远可望不可及。可是管理者却有了共同的感叹一队伍不好带了，抱怨员工散漫、没有责任心、不积极，总是觉得员工不够优秀，需要人的时候总是无人可用。队伍不好带了，难道都是员工的责任吗?
你需要换人，还是换脑
张发松
新年伊始，不少企业管理者又开始了年复一年的嘀咕――“应该把××给喀嚓了，换个好一点的业务代表”、“去年业绩不好，就是因为没找到好一点的业务代表，市场机会白白浪费了”、“优秀的业务代表那么多，为什么我公司就没有一个”、“去年业绩不好，就是因为没找到好一点的业务代表，市场机会白白浪费了”……其实，想想那些基层业务代表也挺不容易，他们中大多数可以说是“起得比鸡早、睡得比狗晚、吃得比猪差、干得比驴多”。到头了，每逢年关还得整天提心吊胆，担心因为表现不够出众成为下一个被炒鱿鱼的对象，砸了一家老小的饭碗。
什么样的业务代表在老板眼中才算得上优秀
那么，什么样的业务代表才能让“苛刻”的管理者满意，才能成为他们眼中优秀的业务代表呢?
首先，得有一流的业绩。作为一个业务代表，什么都可以不看，就是业绩不能不看，业绩是考核一个业务代表是否优秀的硬指标。业务代表们拿了企业的钱，就得给企业回报。而且这种回报还不能少，100％刚起步，1000％不算多，10000％才算好。
其次，还得什么都得会，关键时刻方方面面都能顶上。作为一位基层业务代表，面对的问题实在太多太多，管理、谈判、后勤、催款，一个接着一个。优秀的业务代表必须能够充当各种角色，而且还得足够地道和专业：管理手下导购人员时，得像科特勒一样诲人不倦，还得像孔老夫子一样因材施教；和经销商、零售商谈判时，得比苏秦、张仪更能侃，最好能让公司一个子儿不出就把最好的资源拿下了；搞后勤、物流配送，得了解海陆空的运输周期，哪一条线路在什么时候最快，还得会掐指神算，保证哪一天会到什么货；催款就要像催眠，能催得经销商、零售商自动把款给还上了，最好还能提前预付一些。
再次，得没有个人陋习或是不良习性。业绩漂亮，人也得“漂亮”，不能一天一包烟，一周一醉酒，得像个不食人间烟火的神仙一样，吸进氧气也呼出氧气，举止优雅，言语斯文，绝对不要有任何的粗言秽语，当然更不能行为粗鲁。
最后，最好是做得多拿得少。老板们特别是私企老板最喜欢这一条了。员工给公司创造价值的时候永远都不会嫌多，员工领取应有的回报时老板们总是觉得拿多了，心不甘情不愿。如果业务代表都能够像杨白劳或是雷锋，只讲付出不求回报，那就最好不过了!
优秀的业务代表到底在哪里
一圈下来，我们终于发现，如果按照这个标准去评估，这个世界上压根就没有“优秀业务代表”，只有“优秀神仙代表”。那么，既然没有优秀的业务代表，数以亿计的营销工作又是谁在做，又是谁完成的，品牌的发展、网络的扩张又是谁在担当呢?
也许很多管理者不以为然，他们会说，优秀的业务代表不是没有，但都在外企、在合资企业；或者，在上海、在广州、在北京；再或者，在薪资更高的地方，在工作环境更好的地方。总之一句话，优秀的业务代表在其他公司，就是不在自己的企业。这样看来，关键的问题似乎不在于“有没有优秀的业务代表”，而在于“有没有发现优秀业务代表的眼光和思维”。
唐代的韩愈在《马说》的开篇就说道――“世有伯乐，然后有千里马。千里马常有，而伯乐不常有。故虽有名马，祗辱于奴隶之手，骈死于槽枥之间，不以千里称也。”其实，优秀业务代表比比皆是，但其中的大多数就如同那些“祗辱于奴隶之手，骈死于槽枥之间”的千里马一样，因为缺乏伯乐的发现与任用，郁郁不得志。
如果管理者们都能像伯乐一般知人善任的话，他们就会惊喜地发现，身边一直围绕着数以百计的优秀业务代表，每个人都像一座金矿，等着有眼光的管理者来发掘。
李四平原本是一家啤酒公司A市专门负责零售网点业务管理与开拓的基层业务代表，他为人活泼，性情豪爽，而且颇有音乐天赋，平时爱K歌，在A市获得不少夜场KTV大赛的奖项，很受娱乐场所的欢迎。但很明显，他的老大并不以为然，三天两头敲打他，让他好好地把下边县镇的零售商辅导好，晚上少出门娱乐。零售商们也普遍不喜欢李四平，认为他“吊儿郎当”。所以尽管李四平跑得非常勤快，但销售业绩就是冲不上去。久而久之，李四平越来越萎靡不振，老大也想过完春节就炒他的鱿鱼。
春节刚过，公司进行人事调整，李四平有了一个新主管。新主管也是一个生性开朗、好玩好动的人，一来二往，新主管很快发现了李四平身上那“闪闪发光”的地方。新主管对李四平进行了工作调整，让李四平负责开辟娱乐夜场的啤酒销售业务。原本李四平公司的啤酒定位为大众消费，与那些夜场专供的喜力、科罗那、银子弹根本无法比拟，公司也曾经花费大力气投入，希望有所斩获，最后却一无所成。
李四平来到新岗位以后，120％地发挥了他的个人优势和魅力，把全市娱乐场所的老板们彻底给搞了个透，让公司的啤酒花费极少的代价进入了大多数娱乐夜场。紧接着，李四平利用他的娱乐天赋，帮助这些夜场出策划、想创意，把这些夜场的生意做得是有声有色。自然而然，李四平公司的啤酒也卖出了超乎想象的销量。
因工作岗位的调整，李四平从一个领导眼中不务正业、糟糕的业务员，从濒临淘汰的边缘转而成为销售明星，其间差距何止十万八千里，其根本原因在于李四平的新主管发现了他身上闪闪发亮的优势，并给予了100％的任用。如果说李四平是一匹业务的千里马的话，他的新主管无疑就是一位知人善任的伯乐。
更换你的思维，而不是你的业务代表
管理者面对业绩不佳的业务代表时，首先想到的并不应该是盲目地更换，而是应该怎么转变自己的思维，更全面地去发现、发掘员工的潜力和优势，采取不同的技巧和方法，激活员工身上的工作潜能，促使其成为企业中优秀的业务代表，为企业创造超值回报。
岗位调动法
岗位调动法是一种换位思考的方法。
每个人都有自己独特的个性、特征、优劣，每个人都有最适合的特定的工作岗位。在特定的岗位上，他们往往如鱼得水，可以做到运筹帷幄、游刃有余，在谈笑间便完成了企业安排的工作。相反在这个特定的岗位之外，他们似乎很难有机会进行全方位的发挥，在工作中也会因种种的不适应有一种很强烈的压抑感，久而久之，工作激情消失殆尽，工作状态每况愈下，业绩自然是一泻千里。
企业如果能够知人善任，结合
个人的优势特征，针对个人的属性做出适当的工作安排，就能做得“职得其人，人谋其事”，就可以令大多数销售员工都符合企业的用人标准，成为企业优秀的业务代表。
核心满足法
核心满足法是一种心理管理的方法。
每一个人都有自己最关注的事物，基层业务代表同样如此。有些人希望有好的学习机会，有些人则渴求更融洽的工作氛围；有些人期望游历天下，有些人则宁愿固守旧地；有些人愿意为了更多的回报辛苦一些，有些人则往往知足常乐。只有一点是共同的，就是每一个人的内心深处都有一个最迫切的需求，如果这个需求能够在工作中得到满足的话，毫无疑问可以令其锐意进取。这个时候，即使他不是千里马，也可以日行五百；相反，如果这个需求长期得不到实现和满足，就会令业务代表的工作激情和主观能动性消耗殆尽，使其像是一匹无精打采的千里马，空有千里马之身，却跑不出千里之地。
难得糊涂法
难得糊涂法是一种接近无为而治的方法。
作为基层的业务代表，赚的钱少，交的朋友层次低，所处环境差，难免沾染了一些令高层看来不太适当的习气，譬如为人不够谨慎、讲话不够谦恭、趣向不够高雅等等。这些习气的存在有些并不影响工作，有些则间接对工作有所帮助。如果要求基层业务代表放弃这些习气，像高层一样进出高档酒吧、喝威士忌、行为斯文，无异于痴人说梦，不切实际。中国改革开放总设计师邓老说过一句至理名言――不管黑猫白猫，只要会抓老鼠就是好猫。与此同理，不管业务代表是否行为高雅、言谈谨慎，只要他能够把工作做好，把业绩做大，就是优秀的业务代表。对于他们身上的那些习气，只要不影响到工作，可以视而不见，不予置评。
每个下属都是“特别”的
田友龙
为了激励员工，管理者花了不少时间和资源，却无法激起员工的工作热情。为什么管理者的努力总是付诸东流?
错误可能在于管理者的激励手段太过单一，没有注意到员工人性(个性化需求)，忽视了差异化的激励效果。不同的员工追求的价值不同，如果不是他们想要的东西，激励就没太大的作用。管理者必须根据不同的人性(人格特质)将激励方式个性化。
现实型员工
素描：现实型员工的人格特质是坦诚、稳定、持久、顺从、实际。他们是实用主义者，看重成就与物质利益，以结果为导向。现实型员工并不重视未来目标，他们认为未来是在现实的基础上创造出来的，因此特别注重行动。激励他们行动是眼前最现实的需求，必须要有可以量化的现实收益。现实型员工缺乏耐心等待，获得收益的时间不能太长。结果导向的特征，让他们只注重结果不注重过程，只要能达到目标，路径方法并不重要。
对策：激励现实型员工最有效的方式是奖励。管理者设定奖励目标时，时间往往太长，这不是现实员工所追求的。只有让设定的目标获得现实型员工的认可，激励才能发挥作用。
1．设定的目标必须是短期的，获得收益的时间不能太长；
2．必须明确目标与业绩、业绩与报酬之间的关系；
3．必须是通过努力可以完成的目标；
4．必须是可以量化、现实型员工认可的目标；
5．长期目标必须分为短期目标和小目标，以一个个小成功来激励他们前行。
研究型员工
素描：研究型员工的人格特质是擅于思考、喜欢分析和创造活动，对事情充满好奇。他们对未来着迷，透过纷繁复杂的现实看到未来的多种可能，这幅未来图画催促着他们奋进。研究型员工喜欢接受挑战、善于排难，能透过复杂的表象看清事件的本来面目，识别其中的规律，进而找到最优化的解决方案，这会让他们很有成就感。由于经常面对未知世界和不确定因素，研究型员工坚信知识就是力量，热爱学习新技能并将之灵活运用到工作中。他们讨厌没有技术含量的工作，讨厌简单工作的重复和机械执行，喜欢尝试新方案，寻找新路径，这是他们的动力源泉。
对策：研究型员工最需要的是未来愿景。
1．用生动形象的比喻把愿景目标激活，把他们的注意力吸引过来，号召他们为提高视野前行；
2．不断创造新的挑战，让他们开发新市场、新业务；
3．给他们提供学习的空间，有机会让他们学到新技能并用在新地方；
4．认可、鼓励他们创新并允许他们犯错误；
5．激发他们，告诉他们工作难度很大，不是一般人可以完成的任务，只有他才能胜任这项工作。
社会型员工
素描：社会型员工的人格特质是喜欢交际、友好合作、善解人意。他们的核心价值是和谐，认为冲突有害无益，必须将其最小化。他们总是寻求共识，讨厌内部竞争与不和谐的团队关系。社会型员工相信团队的力量，他们总是想着扩大交际圈、扩大团队。人际关系圈子对社会型员工非常重要，他们喜欢结识新人并不断升华关系，相信只有真诚的关系才有价值，希望能与朋友完全信任、相互理解、相互协助。
对策：激励社会型员工，重要的是关系决定成败。
1．管理其良好的私人关系，管理者的理解信任与支持是其行动的最大动力；
2．利用聚会、效游等非正式活动来加强凝聚力，表达对他们日常工作的认可和感谢；
3．塑造团队精神，建立和谐团队关系，不要引发团队内部竞争；
4．把他们带入更大、更有价值的交际圈，帮他们建立广泛的人脉资源，让他们知道还有新人要结识，这样就能帮助他们找到前行动力；
5．做价值创造的共事者，赋予团队行动的激励，设立团队目标和绩效考核；
6．协作，在工作上帮他们找合作伙伴与盟友。
业主型员工
素描：业主型员工的人格特质是自信、独立自主、有雄心、盛气凌人，他们希望自己的意见能受到重视，喜欢出人头地。其核心价值观是影响别人并获得话语权，进而得到指挥权。业主型员工有很强的权力欲望，认为自己有能力领导他人，总是主动与别人分享观点甚至强加于人，用自己的目标来统一众人的思想，鼓励甚至迫使他人朝此目标奋斗。业主型员工独立自主，看问题的角度与众不同，他们只听建议而不听命令，不会坐等决定，必须参与目标设定，决定也不能他人说了算。业主型员工高度自信，认为自己能够完成任务达到目标，有独特的工作方式与评估标准，对目标有强烈的渴望并付诸行动，这让他们摆脱平庸走向卓越。业主型员工需要追随者，需要领导与指挥他人，否则成功对他们就毫无意义，失去前进动力。
对策：激励业主型员工，最有效方式就是升职，可是很多时候管理者并没有升职的权力，激励的方法和技巧就显得尤为重要：
1．让他们带新员工、帮助后进
员工，让他们的统帅才于与欲望得到实现；
2．授权，提高业务层级与权限，让他们自己做主，用他们自己的目标管理他们；
3．分权，让他们参与目标制订，多向他们征求意见，让他们的知识技能为团队所用；
4．荣誉，把他们作为团队的阶段标杆；
5．帮助，提升他们的领导才能与管理技能。
艺术型员工
素描：艺术型员工是理想主义者，情绪化、自我、不切合实际是他们的标签。他们也喜欢思考，思维常如野马狂奔，没有明确的前行方向。艺术型员工追求完美，标准是优秀、出类拔萃，但由于想法不切合实际，空想多于实干。理想与现实的巨大落差会给他们巨大打击，使他们变得敏感而脆弱，本能地躲避想修理他的人。他们想改变自己的生存环境，所以频繁跳槽，寻找理想的工作岗位。艺术型员工特别自我，痛恨受体制和官僚文化的束缚，追求个性化的思维与工作方式。由于过于敏感、自尊，他们很难对别人敞开心扉，很难被人理解接受。艺术型员工总是很孤独，而内心深处则渴望沟通，渴望被理解、欣赏与认可。
对策：艺术型员工对常规的激励方法有很强的免疫力，必须要用另类方法：
1．欣赏，告诉他们你欣赏其优势与才干，他们就会乐意与你相处；
2．尊重，尊重其个性化的工作方式与思维方式，不要将其简单归类；
3．设立弹性工作制，让他们自己确定工作时间，但必须保证效率与效果；
4．沟通，用他们喜欢的方式进行交流；
5．创造令人愉快的工作环境，由于艺术型员工心理脆弱，特别需要愉快的工作环境快乐工作；
6．安排与他们才干相匹配的工作，以发挥他们的优势，使他们在工作上出彩，实现其渴望优秀的梦想；
7．荣誉，艺术型员工需要荣誉，这是他们成功的主要动力。
传统型员工
素描：传统型员工的人格特质是保守、顺从、脆弱、缺乏想象力与灵活性。他们的世界井井有条，前行方向必须可以预测。传统型员工一生都在追求理想的工作环境：制定时间表，规定完成任务的时间程序和方法，他们害怕挑战，反感灵活。传统型员工对工作和生活的态度都有所保留，总是在识别风险，谨慎前行，回避责任和压力。传统型员工需要领导与指挥，需要束缚，这样他们才有安全感，这是他们工作的必要条件，也是他们进步与效率的保障。他们对管理者高度敏感，管理者的情绪很容易感染他们。他们不喜欢被关注，而喜欢在平凡的岗位上默默工作。
对策：传统型员工的岗位不是特别重要，也不会有特别的业绩，通常会被管理者遗忘，其实他们更需要激励，坚持把平凡的事情干好。
1．制定完善的企业制度，做到有法可依；
2．给他们明确的工作目标和行动纲领，否则他们就会感到不安；
3．为他们的工作制造条件，把工作分为具体的短期目标与行动计划，让其按部就班逐一实施；
4．领导要注意传播好的情绪，用自信、乐观感染他们；
5．不要给予压力和挑战，让他们尽力而为；
6．做一个伸手可及的领导，有困难随时提供帮助；
7．提供稳定的工作和安全保障；
8．给他们平凡的岗位，不要太关注，也不要遗忘，表扬和批评都不能过度。
如果说，在激励员工方面有一把万能钥匙的话，这把钥匙就是个性化。即使是激励同一类型的员工，在激励时还需要有操作上的差别，因为每个员工在内心都不想被作为“团队的多少分之一”对待，而期待上司视自己为一个有血有肉有思想的独立个体，这也是为什么一些程序化、面子上(如为每个员工过生日)的关怀或鼓励，往往收效甚微，反而是成本超低的一句私人化的短信问候或感谢，却让下属回味和感激很久。
记住，你的每个下属都需要“特别”对待、“特别”激励!
用人“心理”的误导
王维龙
现实生活中任何人的任何行为，都会受到自身心理因素的制约和影响，管理者的用人行为也是如此。即使在相同的管理模式和相同的管理理念下，不同的管理者也会有截然不同的用人原则和方式，结果也会大相径庭，这些大多是由管理者主观心理因素的作用带来的。管理者带有个人主观倾向的心理因素，往往会对用人的正确性和有效性产生不良影响，尤其会影响到管理者对下属的认识、态度，形成用人的心理误区。
第一印象
所谓第一印象，是管理者初次与下属接触，在心理上产生的一种认识倾向。管理者在信息有限的情况下，若对初次认识的对象作出评价判断，往往会由于自己的需要和直觉产生好或者差的印象。第一印象能够在人们心理上产生一种“心理定势”，在第一印象形成之后，就可能先入为主，对后继印象发生影响。
在销售人员招聘时，这种情况最容易发生。很多面试主考官就是凭着第一印象来决定面试者的去留，一个外貌姣好、口若悬河的表演者，可能远比一个相貌平庸、真才实学的人机会大得多，这就是第一印象带来的失误。
类似吸引
物以类聚，人以群分，人们在社会交往中，如果意识到对方的某些特征与自己类似，就可能产生一种心理上的吸引，这就是类似吸引。年龄、性别、学历、爱好、职业、地位、观念和信仰等，都可以成为类似吸引的条件。类似吸引的心理活动有两个特征：一是自我意识的认同性，人在一生中扮演各种各样的社会角色，上述某些条件相似的人往往是同一类社会角色，因此在自我意识下形成认同而发生吸引，二是社会态度的一致性，相同的价值观使人们的社会态度倾向于一致，这种志同道合会强化他们之间的吸引。
类似吸引在用人中的反映是比较显见的，因为类似吸引而使管理者出现用人不当有两种情况：一种是守旧的人好用保守者，如果管理者习惯于墨守成规，那么他们会在类似吸引的心理作用下，倾向于任用那些不敢开拓的因循守旧者；另一种是“唯上”的人喜用盲从者，倘若管理者是个以唯命是从为办事宗旨的人，那么他会由于心理上的类似吸引，喜欢任用那种唯唯诺诺、把服从奉为信条的盲从者。
类似吸引有可能使用人标准明显地丧失客观性，这也是“兵熊熊一个，将熊熊一窝”的原因。
以偏赅全
由于一个人某方面的特点突出，掩盖了他的其他特点和品质，会导致管理者对此人产生不正确的认识和评价。例如管理者对某个人的整体印象特别好，这个印象会逐渐扩大到一定程度，结果对他的判断是长处多于短处；反之，对某个人的整体印象不好，往往就会忽略其优点，只看到他的短处而看不到长处。
以偏赅全实际是一种偏见，心理上有这种现象的管理者，通常会犯以下的错误：要么求备责全，用理想化的标准去衡量人，用挑剔的眼光看待下属的缺点和弱点；要么错用人或埋没人，一方面可能看某些人“一好百好，一能百能”，不做全面考察了解贸然启用，另一方面可能因为某一点不中意，对真正的人才予以全盘否定。由于以偏赅全的影响，对人才的评价有时还会出现两种极端――以德代才或者以才代德，把德才标准完全割裂，导致用人不当。
心理因素对用人的干扰，要求管理者在用人时多思考，多用一些非主观的因素进行判断，对主观认识予以验证和纠偏。例如，为排除第一印象的负面影响，可以将面试分成三个部分：多人参加的压力面试、笔试和实地测试，并让案例式的笔试和实际工作的测试占有更大的权重。而要避免类似吸引和以偏赅全，则需要管理者自身性格修养的提高和用人经验的累积，时时反省自己的用人是否受到了心理因素的影响，多以客观事实为依据，通过科学有效的人才考评制度知人、善用，带出一支好队伍。