跨国并购:不只是钱的问题

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在过去十年里，中国企业激进地开展跨国并购活动，但不幸的是，这些交易大多难以达成。一些交易的失败涉及国家安全问题，更多的情况则是，中国企业在宣布开展并购交易后往往无法按计划进行。譬如，2011年光明食品几乎马上就能以25亿-30亿美元的价格买下健安喜（GNC），然而最终却因为条款无法达成一致以及中国监管机构方面的批准遇阻而取消。

根据杜克大学的一项研究，涉及中国公司的跨境收购失败率（15%）是涉及其他金砖国家的收购案失败率（8%）的两倍，而西方跨国企业的并购案失败概率仅约5%。

对此有很多解释。首先，中国公司对于兼并收购比较陌生；其次，目标市场的政府则往往能够快速展开议程进行防御；再次，中国公司常常难以获得融资或者在母国遭遇无法预期的阻碍；最后，很多收购中国公司的交易是在非常动荡的全球市场中进行的。

放弃不好的并购交易其实是一件好事。诸如思科、通用电气、西门子等老练的收购者，既能以很健全的流程来执行收购活动，又能及时放手数量相当的不良交易。不过，放弃不良收购最好是在公开宣布前进行。一旦取消宣布过的收购活动，会给收购双方都带去重大损失。对中国公司而言，如何降低已公开并购案的取消几率？

第一，确保并购与战略保持一致。如果仅仅因为恐惧失去一次扩张机会而盲目进行并购，那注定失败。并购者需要确保并购战略与公司更加广义全局的战略一致。

第二，评估目标国家的政府态度。大多数国家的政府都会审核大型的国外投资。在推进并购流程之前，中国公司需要评估目标企业所在国的政府会作何反应。

第三，确保国内没有反对的声音。虽然一些交易因目标企业所在国的阻碍搁浅，但是因本国反对而取消的也不在少数。例如2010年四川腾中重工购入悍马的计划。因此，中国企业首先应把国内的情况摸清。

第四，按序逐步推进交易。当合并的价值存在高度不确定性，或者不知道如何与国外的收购目标一起开展以后的工作时，中国公司可以从专业联盟或者购入一定股份开始，然后慢慢深化双方的关系。