小型基本建设工程项目管理模式研究

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摘要：项目管理模式的选择是工程项目成败的关键。要想做好小型基本建设工程项目管理，不仅需要全面贯彻落实相关的项目管理办法，还要明确并掌握小型基本建设管理的职责和程序。首先阐述了电网企业小型基本建设管理的定义和管理模式，分析了各种工程项目管理的优缺点，最终提出只有选择一个适合的管理模式才能创造最大的效益。

关键词：工程项目管理；管理模式；小型基本建设

作者简介：韦著新（1966-），女，广西柳州人，广西电网公司南宁供电局，高级工程师。（广西 南宁 530031）

中图分类号：F272     文献标识码：A     文章编号：1007-0079（2012）15-0136-02

在小型基本建设工程的项目管理方面，多年的实践工作告诉我们，许多工程并没有根据既定的期限完成工程项目的内容。总结超前或是滞后的原因：其一，由于年初制订的工程计划带有一定的盲目性，计划侧重于建设的规模和投资计划，把不符合开工的部分也纳入正常进度中。其二，没有合理估计工程现场对征地拆迁的难度和时间，将特殊情况和正常情况混淆。其三，不能明确掌握物资类招标和非物资类招标的时间。因此，针对现有存在的问题，需要制定合理的工程项目管理模式，才能尽量避免工程期间出现问题。

一、电网企业小型基建管理定义

根据《国家电网公司小型基本建设项目管理办法》中对小型基建项目的定义可知，小型基建项目包括供用电营业用房、生产经营服务的生产调度设施和培训、科研、事业单位、办公用房等不直接产生经济效益的非经营性的基建项目。小型基建项目和其他的工程项目在投资规模上有所区别，我们需要重视投资原则，即在确保电网项目投资的基础上，根据实际情况具体进行规划和安排，严格遵守“量入为出，保证重点”。项目的资金安排向来是工程项目的重要环节，那么对于小型基建项目的资金来说，也一定要考虑预算平衡问题，明确按照建设管理的程序进行。管理小型基建项目的单位是工程质量管理和小型基建项目施工管理单位，两个单位负责管理和监督整个小型基建项目的工程质量和安全问题，例如定期、定时地检查和验收工程的进度和质量，尽量避免在工程施工过程中发生人员伤亡和财产损失等工程事故。

针对不同性质的小型基建项目，要进行具体的计划和安排，例如国家电网系统内的科研单位，因为在建设项目时资金欠缺，就需要向国家电网公司申请专项补助，申请之后需要由国家电网公司计投部商财务部审批，之后报给国家电网公司总经理办公会，经过他们的研究并通过后，才能依据程序办理科研单位的基建项目。在这个方面，就充分反映出国家电网公司在预算管理方面做到预算平衡，能够实现补助资金专款专用，避免资金管理的混淆。[1]

二、现阶段主要的管理模式

目前对于小型基建项目而言，通常在计划项目时会考虑的管理模式有传统项目管理方式、EPC设计－采购－建造模式、BOT方式和工程项目管理服务（PMC）方式。本文针对这几种管理模式，进行了简单的阐述和分析。

1.传统项目管理方式

在国际上通用的管理方式就是传统项目管理方式，例如FIDIC、世行和亚行贷款项目都采用这种模式。

建立传统项目管理模式需要在建筑师、咨询工程师和承包商的基础下进行。通常在选择工程管理方式的时候，业主比较相信工程师提供的意见和建议。项目需要先评估立项，之后针对项目设计方案准备招标文件，选择承包商需要根据招标而定。工程施工合同是由业主和承包商订立的，承包商、分包商和供应商之间可以自行订立有关工程施工过程中采购设备、材料之类的合同，并根据合同实施工程计划。[2]我国工程项目管理工作由业主代表去与承包商进行沟通和协商，而国外将工程项目管理工作的内容交给咨询工程师或是建筑师。咨询工程师、建筑师不需要和承办商订立有关合同，但是他们负有管理和协调工程项目的责任。[3]

传统项目管理模式的优点在于其较成熟的管理方法，被广泛熟悉并认同的相关程序；设计方案具有可控性，选择咨询设计人员和监管人没有约束。传统项目管理模式的缺点是：业主管理费较高、项目周期较长、工程前期投入资金较高、变更时容易引起较多的索赔。

2.EPC设计－采购－建造模式

EPC（Engineering-Procurement-Construction）是一种简练、比较特殊的设计—建造方式，在这项工程管理模式中，承包商提供了全套的服务内容，其中承包商为业主提供了融资、项目科研、设计、土地购买等。采用此模式，在工程项目确定之后，业主只需选定负责项目的设计与施工的实体——交钥匙的承包商，该承包商对设计、施工及项目完工后试运行全部合格的成本负责。项目的供应商与分包商仍须在业主的监督下采取竞标的方式产生。[4]

EPC总承包/交钥匙模式之所以在国际上被普遍采用，是因为和其他项目管理模式相比，具有明显的优点：能充分发挥设计在建设过程中的主导作用，有利于整体方案的不断优化；项目实施过程中保持单一的合同责任，在项目初期预先考虑施工因素，减少管理费用；能有效地克服采购、设计、施工相互制约和脱节的矛盾，有利于采购、设计、施工各阶段工作的合理深度交叉；由于工程公司实行的是以项目管理为核心的原则和强有力的手段，能有效地对质量、费用和进度进行综合控制；由于工程公司是长期从事项目总承包和项目管理的永久性专门机构，拥有一大批在这方面具有丰富经验的优秀人才，拥有世界上先进的项目管理集成信息技术，可以对整个建设项目实行全面的、科学的、动态的计算机管理，这是任何临时性的领导小组、指挥部、筹建处和生产厂直接进行项目管理无法实现的，从而达到业主所期望的最佳项目建设目标。

但是这种模式也有其缺点：业主无法参与工程师、建筑师的选择，业主不能控制工程设计和细节改动，业主代表担任监理角色，分包商可能会影响工程设计，因为设计方案对于分包商来说存在利益关系，由于同一实体负责设计与施工，减弱了工程师与承包商之间的检查和制衡。

3.BOT方式

BOT（Build-Operate-Transfer）即建造—运营—移交模式。早在20世纪80年代外国就已经兴起BOT方式，这项管理模式最开始是借助国外私人的资本进行建造和融资的项目管理方式，也就是基础设施国有项目民营化。这种管理模式是针对于东道国设计的，东道国可以借助本国的基础设施建设，授给项目公司以特许权，吸收国外资金，项目公司负责组织建设和融资，工程竣工后他们还需要处理偿还贷款和运营，特许期满就需要将工程移交给东道国政府。[5]对基础设施建设而言，采用BOT投资方式的好处在于：这种模式能够吸引外资向基础产业靠拢，进而产生一种规模经济效益；在投资建设和运营管理中可以借助先进的技术和管理方法；有利于提高基础设施项目的建设效率；有助于处理建设资金短缺和基础设施不足之间的问题；采取工程项目管理需要基于不影响政府所有权，还能降低基础设施投资风险；有利于形成有偿使用的新观念，进而实现基础设施建设的良性循环。

BOT方式参与各方：主要参与方——政府、项目公司、金融机构；其他参与方——咨询公司、总承包商、工程监理公司、运营公司、开发公司、银行、供应商。

BOT方式有其优越性，不仅可以减少东道主国家的外债负担，又可解决基础设施不足和建设资金不足的问题。但也有其不足之处，比如项目发起人必须具备很强的经济实力（大财团），资格预审及招投标程序复杂。