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“肯德基的炸鸡,麦当劳的汉堡”,前者全美第七,后者全美第一。但在中国,肯德基的数量远远超过麦当劳,稳坐中国快餐业的头把交椅。9月25日,肯德基位于大连的星海汽车穿梭餐厅开业。至此,快餐巨头肯德基在中国的门店数量已突破4000家,这个数量差不多是麦当劳的三倍。
1987年肯德基在中国的第一家餐厅落户北京,1990年麦当劳在中国大陆(深圳)开设第一家餐厅,而北京第一家麦当劳的开设就已经到1992年,比肯德基整整晚了5年。自此,这两家来自美国的快餐厅便展开了在中国市场的争霸。
本土化之争
当第一家肯德基餐厅在北京落户,肯德基对于大多数中国人来说还是陌生的,而享用麦当劳的汉堡也是一种奢侈,然而,当人们逐渐对炸鸡与汉堡失去新鲜感,“本土化”就会成为外资快餐企业的重要策略。
从最早的芙蓉鲜蔬汤到后来的老北京鸡肉卷、十全如意沙拉、玉米沙拉、嫩春双笋沙拉、和风刀豆沙拉、番茄蛋花汤、川香辣子鸡、香菇鸡肉粥、海鲜蛋花粥、枸杞南瓜粥、鸡蛋肉松卷、猪柳蛋堡等等,肯德基积极地推动着它在中国的本土化进程。
相较之下,麦当劳的本土化进程则不很明显。但麦当劳却在中国将自己的人才战略发挥到了极致。2010年3月麦当劳中国汉堡大学在中国正式成立,这是麦当劳全球的第七所汉堡大学,她将继续肩负汉堡大学作为一个世界级的领导力学习和培训中心的传统。2011年4月27日麦当劳曾宣布,为配合公司拓展计划,当年计划开设175~200家新餐厅,并在全国范围内招聘50000名员工。而该公司旗下的麦当劳中国汉堡大学计划到2015年总投资2.5亿元人民币,为本土管理人员提供相关培训。而到2013年,麦当劳计划将中国的餐厅数量增加到2000家。这意味着麦当劳需要大规模招聘人才,并推出相应培训计划。麦当劳(中国)有限公司首席人员官林慧蓉对媒体表示,中国已经成为麦当劳全球第三大市场,称“这是麦当劳在中国发展最快的时期,对人才的需求也是最为强烈的时候”。
麦当劳的分析也许有道理:中国消费者进入西式快餐店,还是希望选择更多代表西方元素的食品。
然而毫无疑问,本土化产品似乎更能说明外资餐饮在中国市场的决心,肯德基与麦当劳的竞争格局在短时间内不会复制它们在美国的模式。作为肯德基的母公司,百胜餐饮集团在中国取得的成绩是斐然的。在进入中国之前,百胜餐饮集团旗下的肯德基品牌在美国《创业家》杂志中的排名是十名开外,而自1987年进入中国后的20多年中,肯德基在全球特许经营品牌中的排名已经达到第七八名。巨大成就也让百胜餐饮集团中国事业部CEO苏敬轼成为唯一一位任职董事局副主席的区域总裁。
差异化策略
肯德基的触手不断延展至中国的四五线城市,麦当劳则选择了一条相反的道路,提升单店营业额。尽管麦当劳公关部坚称升级店面形象、引入麦咖啡都不是为了提高单店业绩,而是为了给消费者提供更好的体验。可在商言商,一切手段都是为了消费者能付出更多的“价格”。
随着McCafe在2008年推出之后,麦当劳就一直进行着自己的店面升级计划。根据规划,到2014年新升级的餐厅将占全国餐厅总数的70%、重点城市的80%以上。在引入源自欧洲的LIM(LessIsMore)化繁为简设计理念后,各个餐厅将依据周边不同的消费群体,有针对性地划分出商务、家庭等装修风格,部分餐厅还设有为儿童提供的数码游戏与派对区。而此前麦当劳公布的数据是,改造进度已经接近一半。但按麦当劳的店面数量折算下来,仅为400余家。
更现实的问题来自于资金的压力,在保证店面扩张、大幅度招聘的态势下,每家麦当劳店面的变身费用在“几百万元”左右,几乎相当于新开一家店。随着麦当劳在中国业务的高速发展,在人员的投入上也会不断增加。2011年,麦当劳中国超过一万多名雇员获得晋升,公司在人员培训和发展上的资金投入亦超过3500万元人民币。事实上,一直雷声大雨点小的“麦咖啡”计划也至今未能完成其最初的宏伟目标。
按照最初的设想,麦咖啡计划不仅能吸引更多顾客,还能提高利润水平,乃至最终击败星巴克。可事与愿违,早在2011年底麦当劳中国公关部就有关麦咖啡计划在寻找合适的切入点,但直至现在该公司仍旧没有等到那个“天赐良机”。
相反,虽然肯德基经常会受到负面信息的困扰,但灵活的策略让肯德基受益不少。2011年11月份,肯德基宣布正式取消其20多年来的全国统一定价模式,实施差别定价策略,依据餐厅所在的城市、商圈等实际情况进行差别定价,因此会出现同一款产品同城不同价的现象。这一做法让外界一直以来对肯德基抗通胀能力有限的质疑烟消云散。
另一方面,肯德基也在不断深化渠道。在去年结盟中石化进军加油站大力扩展汽车餐厅后,肯德基在今年5月也公布了与苏宁携手的计划。
肯德基在中国实现了在美国没有实现的目标,成为了快餐业的老大,麦当劳也以自己的方式占据着中国餐饮业的一席之地。炸鸡与汉堡已经遍布城市街头,中国人对它们已不再陌生,谁能找对中国人的胃口,谁能用对中国人喜欢的策略,谁就会是那个赢家。