听姜波笑谈IT

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从事IT工作，他绝不随遇而安，因为挑战对他更有“诱惑”力，面对工作中出现的困难、质疑他也从不躲闪，乐观就是他解决问题的“金钥匙”，想知道他是如何做的吗？且听山东京博控股发展有限公司CIO姜波笑谈IT。

与姜波沟通总是很愉快的，他说话的方式就很亲近，语句顿挫有力，每说完一句话都会跟上一声爽朗的笑；他所传递出来的工作态度也很热忱，绝不像一个只会和IT设备打交道的技术人员，或是一个只会坐在办公室里指挥属下的领导，即便他的确带领了30多人的 IT团队。也许正是这点滴中流露出的性格特点，让他有了不断挑战的“贪婪”，也让他的职业生涯充满欢乐。

难以抗拒“挑战”

国际贸易专业毕业的姜波，先是在用友公司做了两年技术支持主管，后担任两家大型集团：山东鲁花集团有限公司（简称鲁花）、山东京博控股发展有限公司（简称京博）的CIO，从职业选择和规划来看，这本身就是一个挑战，而这对姜波来说并不算什么。

2008年姜波离开供职7年的鲁花来到京博，就是为了迎接一个更大的挑战。“当时鲁花的信息化建设已经比较成熟，发展比较平稳，这也是我离开的主要原因，”这句话姜波说起来稀松平常，但对他来说应该也经过一番抉择。据介绍，2000年鲁花集团就引进了专业人才做信息化建设，在姜波担任CIO期间，鲁花的信息化建设有了一个长足的发展，经历了：第一阶段，信息化建设做到支撑业务，优化流程，并对业务进行管理；第二阶段，支撑渠道扩张，对遍布全国的渠道进行统一管理；第三阶段，实现集团财务、业务一体化，对集团的管控模式进行有效支撑；最后实现全面的集团管控。就在鲁花的信息化建设已走上正轨，并有着稳步发展的时候，姜波却选择了离开，走向了一个虽然比鲁花规模大，但信息化建设相对“落后”的京博。

京博是一家涉足石油化工、精细化工、教育培训、战略投资、置业、贸易等多个产业领域，销售收入过百亿元，利税超十亿元的大型民营企业。这种跨行业、跨领域的多元化企业特点，决定了京博的IT规划与实施面临着更大挑战，同时企业也在快速地进行市场扩张，分布在各个部门、各个集团分公司的40多个系统各自独立，信息孤岛现象十分严重，而信息孤岛又造成了数据标准不统一、信息不能共享、重复数据录入、形成业务孤岛、管理成本高的恶性循环，这给IT建设又增加了复杂度。

因此，统一平台，进行集成应用就成为迫在眉睫需要解决的事情，同时姜波和团队就公司从基础设施到应用系统的整体信息化做了全面调研，做出了2009年～2012年的IT系统建设规划，目标是围绕“集成”实现软硬件的紧密结合，达成管理价值：实现真正意义上的一个平台，三个中心。一个平台是指：实现整个集团公司一个信息化管理平台，避免重复投资，共读一本书，共算一本账。

建立一个可视化实况的战略执行平台，实现集团业务流程与审批流程的电子化和自动化。三个中心是指：预警中心、报表中心、绩效中心，逐步加深信息化应用的层次，以战略执行的事前控制、事中分析、事后激励的顺序而设立。这对京博来说，可谓是迈出了信息化建设的重要一步。

发现的问题就不是问题

当然作为企业的CIO仅仅拥有接受挑战的乐观态度还不够，因为信息系统部署的复杂性及企业自身的特点，都会给IT建设带来意想不到的“问题”，对姜波来说，这个意想不到的问题竟然被反映在了集团领导会议上“那时候ERP系统刚上线不久，一个业务部门的领导就在集团领导的会议上反应，信息系统的速度很慢，操作时间很长，还不如手工作业，做一笔业务就要2个小时。”针对这一问题，IT部门在现场进行了系统演示，实际操作时间只有3分钟。在得到了大家确认的基础上，又找到了系统造成人们操作较慢的地方，主动地进行优化。但更多问题是个人操作习惯和内心抵触等原因造成的。

“问题反映在集团领导的会上，一开始确实觉得比较被动，但冷静来看，信息系统的和企业业务结合并不能达到100%吻合，肯定是有不协调的地方，但是业务部门提出来那肯定是有他的考量的，虽然他的考虑不见得全部都合理，但是我觉得大部分都是合理的，我们IT部门需要做的就是消除业务部门的顾虑，把系统做的更顺手、更合理。”姜波如是说。

此外，加强沟通也是CIO的份内事，姜波认为常常听取业务部门的心声才能及时发现问题，只有发现了问题才能想办法去解决问题，如果长期没有问题，反倒是“问题”了。因为有可能这个问题被压在水面下了，或是这个问题上不了台面，这种问题积累到一定程度就会爆发，这会给信息化建设的健康发展埋下很大的隐患。

业务+IT=创新生产力

基于业务的IT需求是企业IT建设的基础，也是IT系统的价值所在。围绕价值实现自身IT系统的建设，但如果实现不了价值，IT建设就是失败的。姜波认为，对京博来说，近年来的信息化建设主要在工作效率提升、数据真实共享、业务流程顺畅等方面起到了突出作用。

就ERP统一数据来源，优化业务流程来看，姜波给我们分享了一个案例，ERP优化之前物料计划提报与采购流程冗长复杂，整个流程走下来要进OA、U8、物资审计三个系统，计划汇总和计划平衡全部手工来做，容易出错且效率低下。由于数据来源不能共享、流程出现断层，流程关键环节易出现风险问题。而实施ERP后将以前的分散流程合并为一个流程，提高了工作效率，打通了物料提报、库存平衡、采购、入库、物料编码等环节的障碍，实现了前后流程节点的关联控制及上下游信息共享。实现了计划自动平衡，避免了重复采购和无计划采购的情况，变事后控制为事前控制，最终实现了一张单据就能贯穿整个流程，物料申请人可清楚查看到所提报物料申请的库存量、领用情况、审批节点、到货情况，及时把握到货情况和库存情况。（见：业务流程单说明图）

对于未来，姜波也有着长远打算，他说；“未来三至五年要实现京博的121工程，即'1'套核心信息系统，'2'个应用加深，加深BI系统的建设，加深电子商务平台的建设。实现'1'个统一的界面应用即集成的门户系统。”

由此来看，姜波能笑谈IT，用从容淡定的心态把握京博信息化发展的脉络，是凭借他从业十几年的IT经验，而从业多年拥有丰富积累的他又能不断学习、汲取专业技术和知识，提升管理能力，是他对IT投入的兴趣和无限的激情。所以，与姜波沟通是愉快的，因为他正讲述着一个关于CIO的快乐的故事。