不是做生意,是做事业

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达内公司的诞生，跟我自己的教育背景和工作经历有紧密关系：1989年我考进吉林大学，学计算机专业，1993年毕业以后一直从事这个领域的工作。工作前两年在首钢，做跟软件有关的事情。1995年，我在亚信刚成立第二年的时候加入，那时候公司才30多个人。我从程序员开始做，做到部门经理、事业部的副总工、总监等，一直到2002年初。

亚信是中国最早做互联网软件的公司之一，我在亚信所接触的软件技术跟互联网技术是结合非常紧密的系统，别的小公司都没机会学习，但是我们在亚信就有机会。这段工作经历带给我扎实的IT软件技术功底，是我后来做IT培训成功的很重要原因。 做培训・为企业教出合适的人

我在亚信的时候经常去招聘、面试，让我头疼的是招不到合适的人。我发现大学里出来的学生没法马上满足企业的需求，就在想，如果有人去办一个培训机构，把这些人教一教，他们再去找工作的话，成功率会大很多。我看到了商机，社会有这样的需求。

我把市场上的IT培训机构研究了一圈。当时新东方、北大青鸟在做培训，有些学院派，包括中科院、清华大学，或者挂着清华大学名义的一些机构也在做。当时北大青鸟引进了印度APTECH，主要是面向高中生来做培训，广告上说要把厨师、电焊工都培训成软件工程师，把蓝领培养成白领。

我想，办一个面向大学生的中高端的IT培训，是比较符合逻辑的。当时我考虑的定价，早期是每个学员收1万元到1.38万元，招1万人就能做1个亿。真正做起来可能没那么容易，就先从几十人、几百人开始。我是2002年9月出来创业的，真正开始招生是从2003年春节以后，通常这个时间是培训业的旺季，我们第一期班招了48个人，主要是北京生源。 达内科技CEO韩少云说，大学毕业生往往不能马上满足企业的需求，所以中高端IT培训业市场很广阔。

早期的推广方式主要是报纸广告，我们选的报纸是《前程无忧》和《北京人才报》，每次用六分之一版，一周投4000到5000块钱就好了。一个月投4万块钱的广告，招了四五十个人。当时各个培训机构基本上都是这么做的，就看谁更有吸引力。

我们在2003年9月份拿到了IDG的第一笔风险投资。当时投资人喜欢纯互联网的公司，像我们这种传统的不招人待见、处处碰壁，实际上我们找了差不多上百家风投才获得这样一份收获。总有识货的人，他就喜欢你，或者你做的事情。我们找风险投资，就说明我们愿意把股份出让给别人，我们不是在做生意，我们是在做事业。

第一年，我们能够做到500万元销售收入，在创业公司里面已经算比较成功的。当时IDG问过我们，让我们描述未来要做的事情。我们一个学员能收1万，招1万个人能做1个亿，招5万个人就能做5个亿，基本上做到5个亿就可以上市――说起来好像还是挺容易的。5万个人，中国这么大，每年毕业生都好几百万人。IDG觉得差不多，早期的投资者不可能非常挑剔。当然他们早期也有些质疑，比如等我们规模扩大以后，教师团队怎么去建设。一线城市找合适的人相对容易，到了二、三线城市，怎么再找到这样一批人？他们担心的是规模化效应，IDG内部也有投委会，近一半人有点反对，另外一半多一点点的人同意，最后还是投了。

我们的投资人是现在的IDG合伙人李建光，当时他投了一点钱，50万美元，就占了30%的股份。我们不惜把这么多股份贱买，你可以看出我们是在做生意还是做事业。那阵子人民币还是很值钱的，50万美元约合400万元人民币，放到现在也是千万元的量级，那时IDG才2个亿的盘子。 做创新・先就业后付款

拿到钱之后就有机会扩张了，第二年我们就开始进军上海，第三年就去了广州，在2004到2005年，广州扩张一个教学点需要100万元人民币，当时算便宜的。但那时候的电脑比较贵，房租便宜。公司营收第一年500万，第二年1000万，第三年1500万，到第四年（2006年）差不多有5000到6000万的样子。当时我们只有5个教学点，差不多一个点能实现1000万元的收入。

我们早期的利润率还是蛮高的，毛利能到20%至25%。当时描绘的前景之一就是互联网教学，或者叫远程教学。2006年为什么增长那么快，就是我们采用了O20的远程教学模式。虽然O2O把教师的瓶颈解决了，但我们还是一个线下的生意，还要去建中心，online和offline结合嘛。做培训的生意不能太快，要去租场地，建培训教室，还要招管理人员、销售人员，扩张太快的话教学质量会有问题，学生满意度会降低。

达内是个创新的公司，我们有创新的基因。企业发展的过程中总会遇到瓶颈和挑战，比如快速扩张过程中，早期讲师的瓶颈，我们用远程教育的方式解决掉了。客户就是穷怎么办？很多人买不起课程，我们就可以采取赊销的方式。我们当初的口号是：“零首付抵押金，先就业后付款。”用这种赊销的方式，不管有钱没钱的学生都能来。这个风险挺大，有应收账款的问题，有坏账的问题。我怎么敢做这件事情？就是因为对我们的教学质量、教学效果是有信心的，学生顺利就业了，怎么会不还钱？

只要肯动脑筋想办法，好东西总是能做成功的。在2006年之前，你要学习得先交钱，到2006年我们采取分期付款方式，在教学点跟着老师面授的先交13800元，远程同步班学习的可以分期付款。实际上从效果来讲是完全一样的，刚开始学生肯定有心理上的顾虑，当时第一期班可能报了有50个学生，其中有两个学生退了，不愿意接受这种方式。我后来又推广到外地的中心，比如南京、杭州，也是分期付款的方式。设计这套模式的时候，我思考过它的阻力在哪儿，主要是怎么解决互动的问题，我想配个助教就好了。先有成功的样板，用样板说话。对学生来讲，分期付款有优势，等到证明教学效果没问题，慢慢羊群效应就出来了。

2006年达内正式开设杭州、南京两个分中心，到2008年公司营收实现一个亿了，净利差不多有2000万左右。2008年我们拿的B轮融资，B轮估值也就5000多万美金，不到1个亿。到2009年金融危机，又有猪流感，我们把脚步放慢了。2009年是公司成立以来唯一一年营收增速下降的，主要跟猪流感有关系。当时我们在大学里面招生的比例差不多占到40%，很多大学当时因为猪流感不让人群聚集，学生不让出校门，不能参加培训了。 做产品・主抓课程和师资

达内对课程研发投入是很大的，要把最新的技术融合进来。远程教学最大挑战就是怎么跟学生互动，我们希望把我们的课程研发到什么程度呢？就是把所有的技术情况，包括学员想问的问题我都预先囊括了，要根据学生日常会遇到的问题把课件做好。

实际上我们的成功在于教学体系很科学，能够让差的人也能学会，好的人能够如虎添翼。我们花重金研发了E-learning系统，叫作TTS（Tarena Teaching System，达内教学系统），后来逐渐完善这套系统。比如课程设计、讲师、教学体系、辅导员等，实际上到2010年、2011年左右才成为一个比较完备的体系。TTS现在还要升级，还有可以提高的地方。

我们把讲师的瓶颈解决掉了，线下还有管理和销售人员的瓶颈没有解决掉。要开店必须有20个人到位，得有人管理。我们这种分校，比如说一个学校可能有七八个销售。助教最好解决，难点主要是销售人员、管理人员。团队增长跟不上，找不到合适的人。我认为首先要确保现有体系的质量，在保证质量的前提之下再去扩张。

由于我对IT行业看得比较清楚，我们的课程设计方面肯定就有优势，课程设计我都是亲自操刀的。师资团队的建设方面我也要亲自把关，我们的师资配备是比较强的。因为我懂技术，更注重把产品质量做好，通过口碑去做营销。

优秀的讲师，标准是两个：第一是技术功底深，第二是表达能力好。表达能力是最重要的，是先决条件，技术很强但没有表达能力也不行。我们在企业中找合适的人做老师，类似亚信这样的公司，主要是北京为主。差不多一个课程方向有六七个人。现在达内有十几个课程方向、70多个讲师。学生是很挑剔的，我们觉得合适的老师，学生不一定能听得懂他讲课。

老师是专职授课的，他们的收入是基本工资加上讲课费，再加上学生评分的奖金。我们是取最大值，比如说你没课，也要发基本工资。比如一个老师基本工资1万元，讲课讲了20天，20乘以800，就是1.6万元讲课费。中国人有时候基本工资给的高他有安全感，高底薪加上讲课费，我们就有优势。

我们跟新东方的基因是完全一样的，比较重视教学质量，创始人早期也是亲自上课堂去教书的，就会理解教书的难处，理解学生，了解客户的学习状况，也对老师比较重视。我们的老师薪资在整个体系里面是最高的，真正做到了尊师重教、重视人才，公司的产品才有生命力。产品有了生命力，教学有了保证，自然教出来的学生就不同，成功率就高，口碑就好，就会良性循环了。 做上市・扩张要量力而行

我们量力而行，什么时候该扩张、重点工作在哪里，我们看得比较清楚。创业重要的是对公司有没有正确的评估和把控，或者CEO有没有把时间花在正确的事上。比如说2006年我们开的中心已经有了北上广，新增的就是杭州和南京两个中心，规模还是相对比较小的，还是在管控之下的，到2007年再去扩张三四个点。我们扩张的速度非常稳，不会说一下子开几十家、几百家。我们希望开一个成一个，追求质量，这是需要时间的。 我们的老师薪资在整个体系里面是最高的，真正做到了尊师重教、重视人才，公司的产品才有生命力。产品有了生命力，教学有了保证，自然教出来的学生就不同，成功率就高，口碑就好，就会良性循环了。

2011年到2014年，这三年最重要的变化就是上市。我们一直还是挺规范的，2003年我们就引入投资了，没有分过红。我们也不需要做什么准备，从2012年开始请“四大”过来审计，就顺其自然上市了。

我们现在的产品线一共是11个，每个方向都有教学总监，11个方向的团队又是一个统一管理的团队。哪几个产品线有好的经验，可以复制到其他团队去。

我们现在开始做非IT的培训。现在全国34个城市都有我们的团队和业务在那里。理论上讲，我们一个产品方向在每个城市都可以开一个中心。比如说北京有11个产品，就有11个中心，理论上讲上海也可以开11个，南京、武汉都可以开11个。11个产品线乘以34个城市，就是300多个中心，我们现在只开了97个，还有200多个点可以做。未来第一战略就是把这200个点布完，还要考虑两年以后、三年以后、五年以后，这些点布完了怎么办。现在二线城市做得差不多了，要开发出适合三线城市的产品，比如说会计。Java、IT不一定适合三线城市，会计和平面网页设计是适合三线城市的，还有营销也适合。

我们现在还是叫online和offline结合的模式，未来要做纯粹的在线教育，不依赖于offline。线上线下面向的人群是不一样的，现在面向的是这种新新人类，他们找工作之前的岗前培训。未来我们的学生就业了，在职的人群有知识更新的需求，又不能回到我们的教室里面学，就用纯在线的方式教学。

――整理/本刊记者 王赫