以“赛”带“炼”:帮你成为精益冠军
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精益工具和技术可以降低成本、提高质量并为客户服务带来重大改进。但是，许多企业即使付出多年努力也难以实现这些好处。随着专业知识的提高，精益企业的绩效水平不断上升，就像参加冠军联赛的运动队要比参加本地联赛的运动队在技术上更胜一筹，要获得真正的精益专长，企业必须经历三个层次的成熟度发展过程。
精益工具和技术可以降低成本、提高质量并为客户服务带来重大改进。但是，许多企业即使付出多年努力也难以实现这些好处。成功为何如此遥不可及?其原因各异。在许多情况下，精益方法并未在工厂网络中统一使用。由于未能获得员工的广泛参与并对广大员工进行培训，一些精益管理工作丧失了发展动力，从而无法使成果深入持久。尽管部分企业确实将精益方法成功应用于制造部门，但它们往往止步于此，而未能使之拓展至其他更广泛的业务领域。这些问题源于企业的精益成熟度不一。随着专业知识的提高，精益企业的绩效水平不断上升，就像参加冠军联赛的运动队要比参加本地联赛的运动队在技术上更胜一筹。如同专业运动员一样，随着精益专长的积累，企业将经历三个层次(或被称为“联赛”)的发展过程(参阅图1)。
一第一层次：本地精益联赛――了解基本要素
■第二层次：全国精益联赛――实施精益生产系统
■第三层次：精益冠军联赛――拓展至制造以外的领域
企业必须经历不同层次的成熟度发展过程，以提高绩效并享受到由此带来的好处。不幸的是，大多数企业会在某些时候遭遇瓶颈，并且精益管理工作将停滞不前。我们仔细审视一下每种联赛的特点并探讨企业需要采取的行动。本地精益联赛：了解基本要素
入门级的精益企业主要致力于发现并消除生产中的浪费。其目标通常包括提高效率、降低成本、改进质量、缩短交付周期并增加灵活性。位于这一层次的企业了解关键的精益工具，并且仅在本地工厂而非整个工厂网络中进行使用。例如，制造部门拥有独立的精益解决方案，但与其他部门的解决方案并未保持一致通过迅速取得成功，这些企业往往节约了5％至10％的成本，从而对利润产生了直接影响。为了向下一个层次进发，企业必须应对的关键挑战包括：持续改善绩效以及在整个网络中推动协调一致的标准。
在第一个层次，许多企业侧重于识别并最大程度地减少七种生产浪费根源：过度处理、过量生产、多余的动作、不必要的运输、库存过剩、质量缺陷以及等待时间等：为此，它们可能会对关键流程进行分析，以期发现被浪费的时间、不必要的活动和不增值的举措。
接下来，它们运用一系列精益工具，比如改善(持续改进)、看板(持续补充)和波卡纠偏(防错)，以推动成果。然而，选择合适的工具来杜绝浪费根源可能是一项艰巨的任务。单分钟快速换模法(SMED)等常用的精益工具可以被轻松用于减少转换时间。但其他情况则更具挑战性。
例如，在消费品制造过程中，提高包装或生产线的整体设备效能(OEE)可能是一个复杂耗时的问题。OEE值通常较低，只能达到60％至70％。企业可以运用可靠性工程方法等先进工具，以估计、衡量并改善自身流程。
实际上，解决方案可能简单得多。小范围停工往往是设备效能问题的根源，而自主维护可以使这些停工在短短几个月内减少75％至85％。这一做法可归结为正确地解决基本问题：培训操作人员进行维护，发现和消除机器缺陷，使设备恢复到基本状态并不断改进。
在第一层次，企业应主要侧重于了解这些基本的精益原则、工具和技术。但是，尽管企业能够迅速取得成功并在早期获益，但仍有众多问题可能会日益凸显出来：在不同的生产场所取得的结果大相径庭；员工投入不足；效率低下、成本过高且问题反复出现；不能在组织内部分享最佳实践；好处随着时间的推移逐渐减少。
能够克服这些不足之处的企业为参与全国精益联赛(即精益成熟度的第二层次)做好了准备。
全国精益联赛：实施精益生产系统
参与这一联赛的企业均为其所在行业的佼佼者。它们正朝着一个涉及整个制造网络的综合性精益生产系统发展。结果是这些企业能够使当前运营的增值成本(即除了与原材料和其他投入相关的成本之外的所有制造成本)降低10％至15％，同时将浪费几乎减至零。
在这一成熟度层次，常见的精益工具、原则、流程和度量标准被统一应用于整个制造部门。通过使用相同的度量和标准，企业可以比较工厂之间的绩效并标明需要更多关注或额外员工培训的重点领域。此外，由于每个工厂的工作方式相同，工人和管理人员可以很容易地从一个工作站或地点迁往至另一个工作站或地点，从而缩短了学习曲线并大大提高了灵活性。工厂员工的充分参与则是另一个特点。生产车间里的每一位员工都担负起与精益生产相关的具体角色，比如安全、维护或根源消除。当员工负责改善绩效时，其结果可能是惊人的。例如，通过选派员工负责设备维护，一家公司能够使生产线上的小规模停工减少80％以上。
在这个层次，精益管理工作为其自身提供资金。通过节约成本、提高质量、提升效率和完善客户服务，这些努力提供了足以抵消其实施成本的财务回报。因此，这些努力永远不会失去组织的支持或资源。
为了达到这一成熟度水平，企业必须成功应对阻碍精益生产系统真正实现的关键挑战，并使系统长期有效。持续改进是精益管理的核心原则之一，旨在确保精益管理工作能够持续实现效益。然而，许多企业都犯了这样一个错误：创建一个精益项目，获取短期利益，然后无法在实现初期目标之后继续向前发展。由于使用了一成不变的方法，大多数精益管理工作丧失了前进的动力并最终以搁置收场。
企业需要的是一个动态的治理方法，能够定期进行系统化的自我更新，以便将持续改进融入到精益项目的根本结构之中。如图2所示，动态治理由四个要素组成：改进识别、规划、实施和绩效管理。让我们来仔细审视每一个要素。
改进识别这是一项至关重要的活动，包括分析关键流程、发现浪费领域以及提出改进意见。这不是一项一次性活动，而应是长期持续的努力。领先企业定期对其精益生产系统进行审核、分析损失情况并寻找新的节约机会。它们使标准流程落实到位，以确保在不同地点之间共享最佳实践。此外，它们还通过安排一系列专注于精益工具和技术的会议、研讨会和工厂参观来提高员工的参与度。顶尖企业开发出能够系统化制定改进措施的工具，对广大员工的知识经验加以充分利用。例如，企业通过设立意见箱，将实际情况与个人表彰和奖励以及年度损失分析联系起来，以期共同发现新的改进领域。一家白色家电制造商在生产车间员工的积极参与下，每年都会进行损失分析。该分析侧重于寻找可在未来12个月内实施的改进举措，并通常会实现10％至15％的成本节约。
规划这一步是指创建新的路线图以
实现每年发现的改进机遇。每张路线图都清楚地表明如何使用精益方法达成具体目标，并对时间表、交付成果、所需资源以及每个目标的财务影响进行定义。
实施这一步确保了合适的角色、结构、组织和能力落实到位，从而对路线图提供支持并为成功提供了保障。同时，这一步还确保这些要素在整个生产网络中实现标准化和一致性。例如，一家工业品企业对组织不同层级的具体角色进行定义并分派如下职责：教授精益工具和技术，协调整体实施并消除障碍，向本地团队提供知识和最佳实践，支持在本地工厂层面的实施工作。对于管理实施和跟踪节约而言，设立项目管理办公室至关重要。如果员工需要新的知识或技能，培训和发展计划就会落实到位。例如，员工可能会在以下领域接受培训并具备资质：标准制定、自主维护、发现持续浪费问题、使用损失分析等企业特定工具。
绩效管理这一步对于企业监测向精益目标迈进的情况并确保整个组织的透明度而言发挥了至关重要的作用。在这一步中，企业建立了跨工厂的关键绩效指标(KPI)体系并实现标准化。典型的关键绩效指标包括与成本、生产率(比如全时员工的平均产出)、质量(比如废品率水平或错误数量)和服务绩效(比如速度或准时交货)相关的度量指标。企业根据绩效水平为工厂排名，员工和管理者的绩效评估与精益目标挂钩。
企业把跟踪具体指标进展情况的展示板作为有益的管理工具，将有助于激励更多员工参与其中并激发员工干劲。其关键在于迅速识别和纠正任何方向偏差，从而使项目重回正轨。
向精益生产系统迈进是一个逐步发展的过程，通常需要三至五年的时间。到第二层次的末端，所有关键工具都已实施，全体员工都已参与其中，成果也已得到长期维持。生产系统和持续改进业已成为日常工作中不可或缺的部分。
参与冠军联赛的企业已将精益专长拓展至制造以外的领域，并正在对先进的工具和技术加以利用(参阅Tips“先进的精益专长，先进的精益工具”)。只有少数几家企业能够在这一联赛中一较高下。在通常情况下，这些企业开始着手沿着价值流拓展其精益能力，并对供应商和客户进行整合以实现更高的效率和更多的节约。大多数新增的精益管理工作侧重于行政和服务流程，这是因为这些流程的高昂管理费用会造成企业利润的损失。
然而，即使是更为复杂的职能部门，比如难以实现标准化的研发部门和工程部门，也可以通过精益原则和工具获益。这些职能部门带来了一系列与众不同的挑战。举例来说，大多数此类职能部门主要负责处理信息流，而不是有形的原材料。这些职能部门的浪费可能不太明显，并且不易被察觉。在许多情况下，与其他职能部门相比，这些职能的工作本身是无形的、更具多样性且更加难以预测。信息流可能是非线性和多向性的，并需经历多次循环往复。因此，企业普遍需要更多的交流和更好的沟通。跨部门的互动和协作起到至关重要的作用。最后一点是，参与其中的人员可能拥有一系列多元化的知识和技能。
将精益专长应用于非生产领域――乃至复杂的职能部门――都可以实现出色的成果：交付周期减少40％至70％，生产率提高15％至25％，错误减少50％至70％。要取得成功，企业必须解决四大方面的问题：
流程对职能部门的流程和子流程进行分析，标明任何可致使工作流程放缓的中断、变化、返工或异常现象。尽量杜绝任何不增值任务。企业可通过详细分析，了解未曾意料到的效率低下和复杂性问题，以及如何通过简化和规范工作流程来提高绩效。这些洞察相应地有助于企业降低成本、提高生产率、缩短周期时间并改善质量。例如，通过审查和精简工程标准，企业可以简化和缩短开发时间。
■行为团队精神、协同合作、职责明确和知识共享是精益文化的关键准则。要取得成功，企业必须拥有度量标准、激励机制和规章制度以打破壁垒、支持有效决策并推进正确行为。持续的培训以及对精益工具和技术的发展能够确保变革将长期持续下去。
■工具在任何精益项目中，合适的工具对于行之有效的方法而言都是必不可少的组成部分。例如，在工程环境下，能够支持项目管理、资源规划和配置以及决策和协作的工具发挥了至关重要的作用。
文化精益项目可以在多个职能部门中取得成功，但由于不同文化带来的挑战各异，企业必须对其采取的方法进行相应调整。例如，虽然团队是精益理念的基本信条，但在重视个人能力和贡献的文化中，以团队为基础的结构可能并不受欢迎。此类文化可能需要一种以员工为主导、自下而上的方法，从而不会挫伤员工的创造性。一个自上而下的命令则可能会适得其反。
精益原则和工具可广泛应用于制造以外的领域。例如，某家公司的销售部门一直难以跟上市场需求，但公司的高层管理人员反对增加员工数量。通过消除所有销售流程中的浪费，该销售部门得以提高生产率近20％，并在没有雇用新员工的情况下对日益增长的需求进行管理。有时，解决方案甚至可以变得更加简单。一家大公司的财务部门使用大量员工制作了数量可观的报告。当通过调研获悉几乎没人需要或实际使用这些报告后，该公司立即停止了其中大部分报告的制作并实现了大幅节约。
更为复杂的职能部门也可以从中受益。一家大型航空公司运用精益技术大大缩短了其飞机内部工程改造(从新型扶手材料到飞行系统的额外功能)所需的时间。该公司建立了跨职能的项目结构，并选派了一位出色的项目经理。同时，它为各项任务明确定义了责任和职权，并简化了决策过程。如今，该公司仅需12个小时或更短的时间就能实现过去需要40天才能达到的项目里程碑，预算超支的情况也已一去不返。
今后会有更多的企业在制造以外的领域成功应用精益工具和技术。但在此之前，位于第三层次的精益冠军，亦即那些最具抱负和精益理念的企业，仍将占据领先地位。为了提高精益专长，企业必须了解自身当前运营水平并确定需要改进的关键领域。通过系统化应对这些亟需改进的领域，建立动态的治理体系，并投入前进所需的资源，本地精益联赛的参与者可以向全国精益联赛乃至更高层次的联赛不断进发。
Thomas Frost是波士顿咨询公司董事经理。常驻柏林办公室。H0lger Gottstein是波士顿咨询公司合伙人兼董事总经理，常驻慕尼黑办公室。Christian Grelser是波士顿咨询公司合伙人兼董事总经理，常驻杜塞尔多夫办公室。MichaeI zinser是波士顿咨询公司合伙人兼董事总经理，常驻芝加哥办公室。
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