让金穗在改革与发展中闪光
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农行广东省分行是总行确定的省级分行改革试点行，身上肩负着为全系统在组织结构、岗位管理和薪酬分配上进行综合改革摸索可行之路的重任。现在广东农行的改革进展如何？他们有什么经验和感受值得分享？能否给农行的整体改革带来示范效应？本刊特深入该行进行了回访。
随着2007年年初金融工作会议农行股改方案的最后敲定，农行的内部改革已紧锣密鼓地进行，而在此之前，农行准备股改的基础性工作却从未停止过。早在2004年，农行广东省分行就被农总行确定为惟一一家省级分行的改革试点，希望其在组织结构、岗位管理和薪酬分配上能为全行的综合改革摸索出一条具有农行特色的改革之路。屈指算来，如今已逾三年，那么广东农行的改革进展如何呢？能否给农行的整体改革带来示范效应？本刊日前就这些问题专访了农行广东省分行行长贾祥森。
在农行广东省分行，我们看到了这样一组数据：自2003年以来，该行各项存款连续三年增长超过500亿元，连续三年居当地同业首位；新增各项贷款520亿元，且不良率控制在1.33%以下，存量不良资产清收连续3年超过50亿元；中间业务收入连续3年增幅超过50%，连续三年居农行系统首位；经营利润连续三年增长超过10亿元，由2003年的23.42亿元增长到2007年三季度末的70亿元。
如此骄人的业绩源自哪里呢？是自然增长还是改革所带来的效果？满脸笑容而又充满自信的贾祥森行长这样回答了记者――把握好“转变观念、深化改革、夯实基础、加快发展”四个重点，撰写好“业务经营、内部管理、机构改革、服务三农、战略规划”五篇文章是农行广东分行不懈的追求和取胜的法宝。
经营篇：三个“镜头”的透视
科学的管理体制、灵活的经营机制和全面的风险控制无疑是现代商业银行的“灵魂”所在。广东省农行作为全国农行系统资产规模最大的一级分行，在过去一段时间里，与其他同行一样，由于受政策环境、经营体制和地域文化等因素的限制，重经营轻管理、重规模轻质量、重市场轻防范等不理性观念和行为亦不同程度的存在。为了扭转这种格局，在2003年上任，有着社科院货币银行专业硕士教育背景、总行公司业务部总经理职务背景的贾祥森给我们演示了如下镜头。
镜头一：转变经营理念。其核心是在全行牢固树立三个发展观，即科学发展观、可持续发展观和理性发展观，并将其落脚点放在“四个统一”上，即速度与质量相统一、总量与结构相统一、业务发展与风险控制相统一、即期发展与远期发展相统一。在转化观念的过程中实行三步走方案：第一步是省分行处级干部和二级分行领导班子层面；第二步是支行行长层面；第三步是全体员工层面，从而较早的将经济资本管理理念和全面风险管理理念带入了广东农行。
镜头二：优化经营结构。其重点主要体现在两个调整上，即在客户结构上，实行“抓大也抓小”战略，从大客户、中小企业和个人客户三个层面进行客户结构调整。在大客户层面，筛选350个优质客户建立目标项目库，由省分行或二级分行行长担任首席客户经理，并相应制定个性化的服务方案；在中小客户层面，重点选择产权清晰，有市场、有效益、有抵押、守信用的成长型企业；在个人客户层面，以金钥匙贵宾客户为重点，提供“易登机”、24小时道路援助及医疗健康等一体化增值服务。在业务结构上，首先是优化资产业务。新增各项贷款520亿元，主动退出潜在风险客户118亿元，清收不良贷款240亿元；其次是转型负债业务。坚持在合理控制成本的前提下扩张规模，如今低成本存款余额近4000亿元，占比提高4%；三是拓展中间业务。尤其是加大对银行卡、保险、基金代销等品牌的发展，力争实现从传统汇兑业务向综合理财业务的转变,从传统高风险的存贷利差向现代低风险不动用经济资本的盈利模式转变。
镜头三：提高经营效率。其实现主要通过两个方面，即一方面通过业务流程再造提高业务办理效率，全行以省分行为龙头，二级分行为骨干平台，支行为分销渠道，建立起分层营销网络，逐步完善以分类授权授信管理为基础，对重点客户开拓绿色通道的信贷业务流程，并按照“功能分区、客户分流、服务分层”的原则打造全功能性网点，多领域搭建自助服务、电话银行、网上银行等零售服务平台；另一方面改变传统经营考量机制，全力推行经济利润考核政策，加大经济利润与资源配置的挂钩力度，实行以收定支、绩效挂钩的费用配置办法。经过几年的努力，该行资产利润率上升1%，人均资产增长33%，人均存款增长66%，人均利润增长97 %，网均存款增长80%，成本收益比下降27%。
管理篇：1＋1＞2
银行是经营负债的高风险行业，在追求流动性、效益性的目标上 ，必须重视对安全性的管理，特别是对有政策性业务的农行来讲这一点显得尤为重要。如何建立起具有农行特色的风险管理机制？贾祥森行长给我们总结出如下1＋1＞2的增同方法，即实现人（合规文化）与制度（风险管理）的和谐统一。方法一：培育合规文化。主要致力于培育“做人讲诚信，做官讲清廉，做事讲规矩”的企业理念，以培育合规意识、增强执行力为核心，在系统内深入开展整肃行风行纪、先进性教育、案件专项治理、合规文化教育等活动，同时开展大规模、多领域、深层次的培训，几年来累计举办培训班500期，培训6万人次，选送89名二级分行行长参加EMBA核心课程培训，对全辖665名支行行长进行了集中轮训。方法二：控制增量风险。主要建立二级分行信贷经营管理综合评价体系，实行分类授权并强化动态管理；加强贷款项目评估和资产评估管理，规范与中介机构的合作制度；对信贷调查及审查人员实行准入制度；成立贷后监管中心，配备风险经理，防范道德风险。方法三：化解存量风险。主要是实行“四专”，包括成立专门的清收机构，推行分账经营，实行专业管理，采取公开拍卖、风险和媒体催收等方式来提高处置效果和经营效益。方法四：防范操作风险。主要是筑牢“四道防线”，即岗位制约：完善劳动组合管理，推行基层网点会计委派制；自律监管：强化业务部门对本线条的内控和监督责任，全省成立四个稽查大队，分片突击性的开展检查 ；审计监督：实行审计再垂直体制，向二级分行派驻13个审计办事处；部门合作：与省公安厅签署协议，防止员工出境赌博。方法五：查处违规行为。主要是从严治行，实行分级负责，先后有3个二级分行行长因为违规被撤职，856人次受到行政处分，从而对违规违法行为起到了震慑作用，规范意识和合规意识得到了进一步增强。
改革篇：在不断尝试中进步
2004年11月，广东省分行被农总行确定为农行系统改革的试点单位，要求其改革的基础必须首先建立起与商业化和股份化相适应的组织架构、治理结构和人力资源。如今，经过近三年的摸索，贾祥森行长很欣慰的告诉我们――他们重点作了如下尝试。
尝试一：改革省分行组织架构。一方面以客户为中心整合前台部门，成立大客户中心，建立了贴近市场的组织体系和运作模式；另一方面按照精简高效的原则整合后台部门，取消房地产和机构信贷部，建立了顺畅的控制体系和运行体系，初步涵盖了管理序列、技术序列、职能序列和操作序列四大岗位管理体系。
尝试二：改革二级分行组织架构。一是实施模块化管理，按照关联度通过考量把职能部门捆绑为利益共同体，强化模块之间和部门之间的整体合力；二是突出加强市场营销，引进前中后台经营模式，客户经理和产品经理互动联合；三是增强系统统筹力和线条控制力，两级分行之间组织体系对接，加强对业务线条的控制力，为实施准事业部制打下基础。
尝试三：改革稽核组织架构。一是实行派驻制，按照分片和分行派驻相结合的方式，设置13个办事处；二是上收审计职能，各办事处代表省分行实行审计监督；三是审计人员按照“系统单列、切断利益、档案保留、动态管理”原则由省分行管理，财务则实行“预算控制、统一核算、单独列账、年终结算”的模式。
尝试四：建立以分类分级为基础的岗位管理体系。全行岗位一律按照管理、技术、职能和操作四大序列来设置，其中省分行设置了495个管理岗位，分支行设置了178个关键岗位，并明确其关键职责和级别分布区间，从而优化了人力资源结构，真正解决了干部能上能下的问题，全行共有37个处级干部让位，使一大批学历层次高、综合素质好、业务能力强的年轻干部走上了管理岗位。
尝试五：建立以岗位工资为基础的薪酬分配体系。全行员工工资由基本工资、岗位工资和绩效工资三部分组成，其中基础工资占6%，岗位工资占44%，效益工资占50%。岗位工资和绩效工资构成岗位目标收入，实行以岗定薪，岗变薪变。全行共设44个薪点，最大差别8个级别，包括平级之间也有差别，并规定了最高级别和最低级别的工资差别范围，确保工资差距控制在合理范围内。
尝试六：建立基于能力和业绩的绩效管理体系。主要基于平衡记分卡理念，从财务、客户、内部流程和关键能力四个维度，把经营指标、发展目标、运作效率和风险控制等指标分解到各部门和各位员工。这一体系的建立有利于增强组织合力，促进员工和企业共同成长，也较好的论述了即期与远期、结果与过程、速度与质量的辨证关系。
支农篇：闪亮而长足的发展
农业的弱质性、基础性和重要性决定了各国政府都要对农业提供特殊的金融服务。“广东分行作为农村金融的主力军，受益于广东高速发展的经济和十分丰富的资源，在支持地方经济建设和新农村建设的过程中，自身也得到了闪亮式和长足式的发展”。贾祥森行长如是说。
亮点一：在支持地方经济建设的过程中，广东分行恪守“用心服务，伴你成长”的经营理念，以服务广大客户、支持地方经济建设为己任，自觉履行服务经济、服务社会的职责。近年来，该行不断加大对国家重点建设项目、基础设施、重点行业和重点企业的投放力度。截至2007年9月末，该行各项贷款余额2544.21亿元，比上年增长217.89亿元，存量市场占有率在四大行中位居第二，为支持广东经济发展作出了重大贡献，其中作为牵头行或联合牵头行承办了广州市建设投资公司48亿元银团贷款、清远年票制17.5亿元银团贷款、宝丽华电厂10亿元银团贷款、东莞市治污工程35亿元贷款和广贺高速银团贷款等项目，并为省电网改造、广州地铁、广州南沙港和佛山路桥等基础设施项目投放了大量资金，同时与中石化、南方航空、中国移动等企业签署了战略合作协议。
亮点二：在支持新农村建设中，该行准确把握在新农村建设中的市场定位，紧紧围绕农业产业化、农村城镇化和开发扶贫三大任务，逐步将支持重点转移到县域经济发展、农业产业化建设和农村产业结构升级上来，并根据城乡经济一体化的趋势，积极为农村经济发展提供连通城乡的金融服务平台，满足农村多元化的金融服务需求，有力地支持了农村经济的有效发展。截至2007年6月末，该行涉农贷款余额达到279.85亿元，与省内47家国家级和省级农业龙头企业建立了信贷业务关系。通过上下积极营销，综合配套、系统联动，重点扶持了一批高科技、高附加值及出口创汇能力较强的农业产业化龙头企业。
亮点三：2007年以来，国家为了防止宏观经济过热过快，抑制投资反弹，稳定通胀预期，收缩流动性，实行了适度从紧的财政政策、货币政策和产业政策，包括运用准备金、利率、发行央票、特别国债等价格、数量和市场操作工具。作为具有信用创造功能的商业银行，广东农行以强烈的社会责任主动服务、服从于宏观调控，听从道义劝告和窗口指导，抑制放贷冲动，追求适度利润，自觉保持宏观经济和金融市场的稳定。
展望篇：寻找并把握住机会
在2007年年初的金融工作会议上，总理给争论已久的农行改革定下了基调，确立了“面向三农、整体改制、商业运作、择机上市”的十六字方针。新任农行行长项俊波提出，面向“三农”是农行改革的一个原则，是农行的一个市场定位，必须毫不动摇地坚持；商业运作是农行改革发展的另一个原则，同样要毫不动摇地坚持。这似乎是一个两难选择。
如何实现“面向三农”和“商业运作”的有效对接？如何在今后政策金融、合作金融和商业金融相互竞争的格局中把握好市场定位，发挥好自己的特色优势，可持续地做大做强带有政策性特点的商业化金融？这已是当前金融界和农行人讨论最多也最难解决的一个现实问题。对此，贾祥森行长有他自己的诠释和展望：诠释一：在客户定位上，重点选择以农业产业化为核心的关联市场客户、新农村建设中的县域支柱产业和中小企业，包括种养大户、家庭农场等新型农民群体以及农业促进体系市场的主体。诠释二：在区域定位上，以县域为基础，兼顾大中城市，按照产业链要求，服务产业关联的城乡市场和产业带布局的区域市场。诠释三：在产品定位上，以加大涉农信贷投放力度为重点，缓解“三农”贷款难题，以县域和中心城镇为重点，大力发展负债业务，全面发展中间业务并适时推出电子业务，满足多元化金融需求，使农行成为农村先进金融产品的推广者和引导者。
基于对国家宏观政策和总行指示的理解，贾祥森行长认为，它们将给农行带来前所未有的发展机遇：第一，有利于发挥要素禀赋优势。随着国家对“三农”支持力度的加大和县域经济的蓬勃发展，农业产业化龙头企业、县域大中型企业、城镇化基础设施项目、特色资源开发项目和种养植大户等新农村建设经济主体对金融服务的需求日益提高，不仅需要传统的存款、结算和小额流动资金贷款，更需要中长期贷款、票据承兑贴现、跨区甚至国际资金结算、电子银行和保险等中高端业务，而这是当前农村信用社、邮政储蓄银行、农业发展银行及其他农村金融机构难以有效承担的。第二，有利于带来更多的市场机遇。近年来，农业现代化发展、农村城镇化建设和城乡一体化发展都对金融服务有了更多的市场需求。就广东而言，经过20多年的发展，以广州、深圳为中心的珠三角发达地区资源已相对紧张，很多企业为降低成本将工厂转移到惠州、清远、河源等周边县域地区，从而拉动了县域经济的加速发展。很多欠发达地区也着力发展特色产业，如清远、韶关和梅州的小水电产业，阳江的小五金产业和云浮的石才市场等等。第三，有利于开拓更多的市场空间。从城市和县域业务来看，一方面随着资本市场的逐步成熟、金融管制的放松、人民币升值预期的加强和外资银行的介入，企业直接融资比重将会大幅度的提升，对银行特别是中资银行贷款的依赖程度将会逐步下降，商业银行的城市业务将会面临着“流动性过剩”的压力，为争抢客户纷纷采取利率下浮、延长期限和降低担保条件等手段，从而使得议价空间变得狭窄，集团性客户边际效益递减，个别优质资产业务也到了微利地步，可以说城市业务发展空间严重受限。另一方面，由于受当前农村金融资金大量外流、财政公共品供应不足、非规模经济效应和风险控制脆弱等因素的影响，县域、西部和农村市场金融同业介入不深，金融机构持续萎缩，使得金融需求大于金融供给，目前依然是卖方市场，银行在客户选择、贷款定价等方面处于主动，虽然潜在风险较大，但随着农村经济的不断发展、农村金融生态环境的不断改善和银行风险控制能力的不断提高，市场空间依然巨大，服务前景一片美好。