金星:“第四名”的路怎么走

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇金星:“第四名”的路怎么走范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

有这样一类企业，在人们眼中似乎总带有一抹尴尬的色彩：从规模上看，它们已经达到了相当的水平，在行业排名中位居前席，市场覆盖广泛，拥有不错的盈利状况；然而从市场影响上看，它们却没有赢得与其规模相当的影响力，也难以被业界公认为强势品牌“俱乐部”中的一员。

金星啤酒，就是这类企业的一个典型代表。

用13年时间，从一个濒临破产的小厂发展成为河南最大的啤酒企业，进而稳居中国啤酒行业四强；在中西部省份抢占先机摘得“中西部王”的美名，拥有中西部十几个省区啤酒行业唯一的“中国名牌”；在没有雄厚资金支持的情况下，从一个“出身贫寒”的地方性品牌走向全国，建立17家分公司，成为市场布局最完整的本土啤酒企业之一，并且保持了持续的增长和盈利――金星无疑是成功的。

然而横向比较，作为行业四强之一，金星与叩关而入的国际啤酒品牌的对抗能力依然欠缺，即使与其他本土知名品牌相比，在一些方面也显不足――尽管它获得了高于全国同行的市场增长，却并没有形成足够的影响力。

为什么会有这样的尴尬?这一类的企业，如何在已有的市场基础上由大而强?如何从规模“形体”上的“大块头”，变成真正筋强骨健的强势品牌?研究金星，显然不只是个案上的意义。

为什么大而欠强

战略市场：占有而未能掌控

一个强势品牌，必须建立在强势市场基础之上。强势市场也可以称为战略性区域市场，即企业能够建立竞争优势并能够利用这种优势进行战略操作的市场。河南市场是金星的大本营和发源地，也是它重要的战略性市场。

由于金星没能完全进入并主导河南中高档啤酒市场，没有足够的力量与国际、国内知名品牌抗衡，这使金星难以与本省的其他竞争对手区别开来，难以形成突出的竞争优势。这样，尽管金星规模最大，但仍然不得不与本省中小啤酒企业在大众市场上进行价格和促销竞争，而这种竞争只有胜负，没有赢家。

虽然这种状况目前已有改观，但河南市场低价竞争的特点始终让金星难以摆脱这个怪圈。如果一个企业在市场上已经达到绝对规模，但却未能改变竞争格局，那就意味着它未能主导这个市场。

另一方面，尽管金星在河南市场拥有最大的份额，甚至拥有100％的市场覆盖率，但却始终没能改变市场的割据状态，近似“混战”的毫无章法的竞争，使金星的市场影响力受到极大局限。由于不愿继续在河南市场与中小企业死缠滥打，金星选择了向外发展。然而，在许多河南中小啤酒企业相继败落之后，金星仍然把精力更多地放在既定的对外扩张上，没有抓住时机统一河南市场。

在中高档市场缺乏优势，在大众市场占有局部优势而不能取得统一，这种状况决定了金星无力完全掌控河南市场，只是一个缺乏威慑力的“市场老大”。

市场开发：重销量轻质量

由于没有及时吸取河南市场的教训，没有及时调整市场操作思路，金星在河南市场的状况，随着它的扩张也被复制到了其他市场。

西部省区啤酒市场竞争相对较弱，金星在这些市场如鱼得水。但是，重市场销量不重市场质量的营销思维，使金星虽然抢得了先机，却仍旧集中在大众市场上运作，而且，即便是对大众市场也没有系统地精耕细作。这种相对粗放的市场开发模式，使金星大部分外埠市场与河南市场具有相同的属性。正是这种属性，导致金星的规模优势难以有效地转化为品牌优势，市场影响力甚至不及一些区域强势品牌。

大规模的市场扩张离不开品牌的支撑，而金星的市场扩张却并不是依托于品牌的。在它的市场开发中，无论对于业务人员还是经销商，政策激励起着决定作用，对于营销基础工作缺乏严谨、细致的管理与考核，尽管业绩提升较快，但品牌投入少、市场基础不扎实。这种扩张方式是基于资源的，而不是基于营销能力的，当市场扩张到一定程度，必然导致后劲不足，相形见绌。

产品开发：有创新少升级

金星研发的小麦啤、果啤在大众市场都取得了巨大成功，然而令人遗憾的是，它没有抓住机会推动产品升级，重新定义中高档啤酒，使这两支极具特色也大受消费者青睐的产品最终止步于大众产品。

竞争中可以威慑对手的并不完全是品牌，更直接的威慑来自超越对手的声誉产品。任何一个品牌、一个企业的成功，必须有至少一个标志性产品，正是这个产品为企业开疆拓土、雄霸市场，才成就了一个品牌，托起了一家企业，这个产品就是声誉产品，它是能够在市场上赢得竞争优势、支撑品牌的产品。

由于拥有了大众声誉产品，金星得以在大众市场上左右逢源；由于缺乏中高档声誉产品，导致金星难以在中高档市场赢得满意的品牌声誉，难以在与中高档强势品牌的对垒中脱颖而出。

发展的挑战

金星“独资建厂，自我复制，小步快跑”的扩张模式，被业界称为中国啤酒行业的第三种扩张模式。这种模式对它的迅速扩张作出了巨大贡献，但同时也带来了一系列挑战。

来自营销模式的挑战

“自我复制”有利于快速扩张，但也阻碍了创新，而且扩张效果越好，创新动力就越弱。金星的领导层发现，在经过若干年打拼，规模迅速提高之后，企业的营销基本上还停留在原有水平之上。

金星当前的市场规模，要求它的市场运作模式必须进行创新。同时，行业第四的位置也使它面对的竞争对手发生了变化，必须从与地方品牌的竞争，转变为与本土三大品牌、国际品牌以及各地强势高档品牌的竞争。因此，现有的“自我复制”必须升级为“在完善和创新基础上的自我复制”，这种升级无疑是一个挑战。

来自品牌的挑战

金星已经拥有了很高的品牌知名度，它欠缺的是品牌认知度和美誉度。

品牌认知度和美誉度，主要来自目标消费者对企业产品的整体印象。金星的产品主要由大众产品构成，因此从属性上看，它更多地带有大众知名品牌的色彩，这也是它难以取得与其规模相当的品牌影响力的原因。目前金星正在推广的“新一代”，与其说是借助金星品牌完成产品推广，不如说是必须依靠这支产品重新塑造金星品牌。然而从品牌再造这个特殊使命来看，“新一代”的命名似乎显得“粗线条”了，这也反证了金星在品牌建设上面临的挑战。

品牌的升级是一个过程，涉及一系列复杂问题，企业必须学会专业地处理这些问题。否则，品牌建设只能停滞不前。如果不能随着企业竞争地位、规模和市场需求的变化，不断对营销模式予以完善和创新，那么“自我复制”也无疑将影响企业品牌建设的步伐。

来自战略能力的挑战

“小步快跑”体现了灵活与务实，但也可能导致局部区域、局部时间偏

离战略方向，导致企业的市场运作缺失霸气和威慑力。

小企业靠灵活、有效的战术，大企业靠清晰、持之以恒的战略。所有的战略都至少具有两个维度：水平线上需要一系列相互关联的营销组合支持，垂直线上需要一系列相互关联的步骤安排加以保证。这种战略能力，对所有快速扩张的企业都会构成较大挑战。

来自管理和执行力的挑战

快速扩张，尤其是伴随着战略布局的快速扩张，对企业的管理能力和执行力都会构成严重挑战。金星的高层显然意识到了这个问题，近年来，公司高层的历次重要讲话，无不体现出对这个问题的关注和焦灼。

“行业第四”既是一个基础，又是一个陷阱。在别人看来地位显赫，对当事者来说却痛苦难当。企业规模已经足够大，却又不够强，向上看不如前三名强势，向下看不及后来者灵活，与众多区域强势品牌相比也面临诸多难题。在这个位置上的企业，要么最终崛起，要么走向平庸。

崛起的机会

尽管金星不可能一蹴而就地成为全国性强势品牌，但从啤酒行业长远发展角度观察，它仍然拥有使自己最终进入第一梯队、成为全国性强势品牌的递进性战略机会。

机会一：成为中国大众市场的主导者

金星在大众啤酒市场不仅拥有更高的市场份额，同时拥有完善的市场网络。而大众市场不仅是中国啤酒市场增长最重要的来源，而且随着中国经济的提升拥有最大的升级空间。

金星品牌影响力的不足，源于它本质上属于大众产品知名品牌。基于这个属性，其品牌再造或升级的基本途径，应该是通过产品的升级，通过主导大众市场逐步完成。因此，对金星来说，目前最大的机会和任务，并不是迅速进入大城市的高端市场，而是如何将它在大众市场的规模优势转化为品牌优势，也就是如何完成在大众市场的“从大到强”。

“农村包围城市”并不是简单地从农村到城市，而是建立农村市场与城市市场的“快车道”或“直通车”。农村市场同样需要中高档啤酒，并且比例会越来越高。对金星来说，更重要的是重新定义农村市场，不是以传统思维简单区分城市市场和农村市场，而是考虑如何在营销上跨越地理界线，实现二、三、四级市场一体化。金星的战略机会，是通过首先成为农村市场的主导者，与行业其他领先者甚至国际品牌进行更长期的战略博弈。

当然，要成为真正的全国性强势品牌，大城市肯定是要进的，而且速度越快越好。但这个问题的关键不在于目标本身，而在于战略思路、战略路径和与之匹配的营销模式。如果在尚未主导农村市场的前提下，将战略中心转移到城市市场，不仅品牌不支持、产品不支持、网络不支持、人力不支持，可能资源也不支持，企业将会面临更多风险而不是机会。更危险的是，企业可能丧失主导农村市场的战略机会，错失推动自己优势市场升级的最佳时机。

所以，金星必须认真研究城市市场、农村市场和中高档市场、大众市场的区别和关联，找到相互间的异同和跨越关键。只有这样，才能发挥、巩固自己的优势，和其他品牌进行战略竞争。

机会二：成为中西部市场的主导者

虽然金星拥有“中西部王”的称号，但这与真正主导中西部市场是完全不同的概念。从拥有较高的市场份额转化为主导市场，关键是不仅占领农村市场，在城市市场也要拥有领先的份额，并实现二、三、四级市场一体化。

如今，金星的战略布局重心仍然在中西部，市场优势也在中西部。如果它能够成为真正意义上的“中西部王”，坐拥中西部市场与其他强势品牌进行东西对峙，这比在全国范围内展开全面竞争更加现实、主动，也更加可行。反之，如果现在将重心转移到东部，造成企业资源分散，无疑将影响把中西部打造成自己的战略性区域市场的进度，甚至丧失这个最重要的机会。

中国市场太大、太复杂，几乎没有哪个企业能在短时间内一口吃下；中国市场足够大，只要企业能在局部市场建立优势，就足以获得满意的发展和增长空间。不妨设想，如果能将“大众市场的主导者”和“中西部市场的主导者”两顶桂冠集于一身，企业在中国啤酒行业将会占据何种地位?

依据目前的战略布局和市场地位，金星拥有这样的空间，关键是必须整体布局，分步实施；全面安排，重点突出。在此基础上，通过持之以恒的努力逐步强大起来。

决胜未来的支点

金星董事长张铁山针对企业未来工作重点，曾提出了“八字方针”：品牌、管理、质量、效益。这四个方面，可以说是金星发展的关键支点。

品牌支点

以往，金星是通过做销量塑造品牌的，在起点低、实力弱的情况下，这是一条务实的途径。品牌需要业绩支撑，也需要营销能力支撑，通过做销量，金星有效提升了市场业绩，同时也提升了营销能力，正是这条途径使资金实力较弱的金星实现了长期稳健经营，成就了目前的地位。现在面对新的品牌征程，金星必须首先在产品研发和推广上投入更多精力。

没有产品支撑，品牌将成为无本之木。产品对品牌的支撑来自两个层次：一是声誉产品，二是产品声誉。为了有效开发市场、提升业绩，金星以往在产品上表现出了极大的灵活性，由此也造成产品比较杂乱。现在它大力整合产品，以图产品更加集中，对品牌建设提供更好的支持。但仅靠这项努力，不能从根本上解决问题，它必须在声誉产品打造和产品声誉积累上有更大的作为。

金星的整体产品声誉之所以弱于其他领先者，最主要的原因就是缺乏声誉产品。而且，由于它目前基本上完成了全国范围的市场布局，在声誉产品打造上更面临艰巨任务――不仅要打造能够在全国市场畅销的声誉产品，同时必须打造各个分公司所覆盖市场的声誉产品。建立覆盖全国和各个区域市场的声誉产品群，对所有企业都是一个重大考验。

质量支点

重视产品质量是金星的传统，但从长远看它必须改变质量观念。

从专业上看质量和从消费的角度看质量，既具有一致性，也具有重大差异。如何将质量控制、产品研发和消费者偏好研究统一起来，是金星未来质量管理面临的主要课题。

管理支点

为了提升管理水平，金星已经付出了巨大努力。比如总部的“瘦身”工程，将庞大的管理机构精减为四个管理系统，使管理更加聚焦和专业。又如在董事长的带动下，高层管理人员深入一线进行走动管理和现场办公。但是，更重要的问题是如何建立专业、高效的管理体系，以及如何有效提升管理人员的管理素质。

管理出人才、出发展、出效益。解决粗放经营、粗放营销的关键，在于首先解决粗放管理。

效益支点

由于产品结构和营销管理的问题，与其他优势企业相比，金星的经济效益相对较低。效益问题主要受制于企业的营销水平和经营水平，因此，如何建立基于经营的营销体系十分关键。经过多年非理性的市场竞争，啤酒行业的竞争方向已经发生了重大变化，这为啤酒企业追求健康成长创造了基本的市场环境。

除上述四个支点，金星另一个努力方向，是加强渠道的创新和升级。渠道的重要作用在于覆盖目标消费群，做市场就是做渠道，升级产品必须首先升级渠道。对金星而言，与其他优秀企业的竞争，表面看是品牌竞争和产品竞争，但本质上是渠道竞争，因此应该将更多资源集中于渠道建设。