差异化――企业获取竞争优势的利器

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摘要：差异化战略是波特提出的企业竞争战略之一,本文对当前市场竞争态势下企业采取差异化战略的必要性进行了分析,提出了企业培育差异化的则重点。

关键词：差异化；竞争；同质化

20世纪90年开始，中国市场逐渐从卖方市场走向买方市场，从而进入了过剩经济时代。同时，科学技术和信息高度发展, 企业和企业之间在产品、技术、成本、设备、工艺、渠道、营销等方面的同质化越来越强，企业面临着其产品在消费者选择购买过程中由于其功能性利益与竞争产品相同可以被竞争对手所替代，伴随而来的是各行各业的产品都出现了同质化竞争的态势。同质化竞争是属于低级层次的竞争，在这样的市场里，充分竞争把中国市场变成了一个惨烈的消耗战市场，各生产供应厂商大打“价格战”。尽管由于价格战的结果致使厂商利润微薄，但消费者仍不买账。著名市场调查机构赛诺的统计数据显示，截至2006年6月，国产手机品牌的市场占有率为28.56％，首次跌破了30％，创下历史“冰点”。据河南日报报道：作为第13届上海电视节的重头戏，“新娱乐华语主持人论坛暨盛典”日前在浙江乌镇落下帷幕。参与论坛的各位专家和主持人对国内选秀节目、综艺节目的同质化提出了质疑。他们认为，各地电视台节目的同质化直接导致了综艺节目生命短暂。主持人曹可凡表示，现在中国的电视节目，同质化、高强度低层次竞争，败坏了观众的口味。笔者认为，抵抗产品同质化、回避恶性价格竞争的核心策略是差异化，企业可以通过品牌个性差异化、产品利益诉求差异化、服务差异化、分销渠道差异化致胜。?清华大学新闻与传播学院副院长尹鸿指出，与欧美一些老牌真人秀“老当益壮”相比，我国的电视节目显得非常尴尬。“因为各地电视台太多，不能进行有效的资源整合，看到好的节目就一拥而上竞相模仿。而欧美国家不同，拿美国为例，不同的电视网有自己的特色，属于差异竞争，所以他们的节目周期一般为15年。”

一、实行差异化战略的必然性

1.实行差异化战略是由用户需求的差异性决定的

美国管理学家德鲁克在描述企业的定义时曾说过，企业的宗旨就是创造顾客。在激烈的市场竞争中,企业能否得以生存与发展,关键在于其产品的功能是否适应市场需要,满足用户的要求,产品的各项技术经济指标能否在一定时期内为广大用户乐于接受。由于中国市场的巨大总量容积、广阔地域差别，导致了消费层次和消费者特点的巨大差异。从生产者来讲，产品是否为顾客所欢迎，最主要的是能否把自己的产品与竞争对手区别开来，让消费者一见钟情。企业应站在用户的立场上, 企业凭借自身的技术优势和管理优势，根据用户的层次与结构来设计、制造具有不同功能的产品。有差异才能有市场，才能在强手如林的同行业竞争中立于不败之地，“鹤立鸡群”应是企业差异化策略追求的最高目标。

2.差异化可使企业具有独特的竞争优势, 拥有核心竞争能力

企业要想在市场竞争中立于不败之地，必须时刻保持自己的竞争优势，而企业竞争优势的取得，往往又取决于企业是否拥有核心竞争能力。“核心竞争力”这一术语首次出现是在1990年。在1990年5月至6月的《哈佛商业评论》HBR杂志上，Prahalad和HaMel发表的《企业的核心竞争力》一文中第一次明确提出了“核心竞争力”（Core Competence）这一概念。“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的、能带来超额利润的、独特的能力。”他们认为，核心竞争力是企业相对于竞争对手，赖以生存和发展、具有独占或相对垄断性的竞争优势，尤其是关于如何协调不同生产技能和整合多种技术的知识和技能，并据此获得超越其它竞争对手的独特能力，企业可以通过独特性的分析寻求提高其竞争能力的途径。由此可见，独特性是提升企业核心竞争力的关键所在。波特教授在提出的五种竞争力模型中认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着总成本领先战略、差异化战略、专一化战略三类成功型战略思想。差异化战略是将产品或公司提供的服务差异化，树立起一些在全产业范围中具有独特性的东西。差异化的精髓在于：独特性必须与竞争对手有明显的实质性差异；独特性不一定局限于产品的质量和特性，还包括产品的外形、名称、包装的任何改进；产品的独特性可能共有，如果某企业第一个提出来，而没有被竞争对手宣传过，“独具”的自然属性归属这个企业。由此可见,无论是企业独特性的确立,还是核心竞争力的构建,归根到底取决于企业是否能与众不同，在同类产品比比皆是的情况下，同质化的出路，在于显示与众不同，有差异才有竞争力。差异化可以(1)建立起顾客对企业的忠诚； （2）形成强有力的产业进入障碍； （3）增强了企业对供应商讨价还价的能力； 4）削弱购买商讨价还价的能力。“弱水三千，我只取一瓢饮”，虽然消费者的需求各式各样，但通过市场定位、产品差异化、营销差异化获得最适合自己的一批客户，已经成为每个企业在全球化竞争时代必须熟练掌握的竞争武器。

二、企业差异化的培育

市场竞争的加剧以及商品世界的繁华，迫使每个企业必须做到其形象的鲜明性和独特性，以显示其与众不同之处，给公众与众不同的新鲜刺激，便于公众认知、识别，吸引其注意，从而在公众头脑里留下难以忘怀的美好印象，增强认知效果。具体到一个企业而言，可以根据自身情况，从不同的角度培育自己的差异性，而如下几方面应作为侧重点：

1.差异化的指导思想--以顾客需求为出发点

为了成功实施差异化战略，企业必须在深入了解、把握客户的期望和需求的基础上，十分清楚的细分顾客群的期望和需求。在我国,地有南、北方，城有大、中、小，还有城镇、乡村，不同的地区，顾客有不同的需求。即使在同一地区,由于现代社会明快的工作生活节奏，也使消费者对产品的要求不断变化且日益提高，这就要求企业 所生产的产品应具有多种功能，体现出它的差异性来。在营销过程中,企业要用“个性化的商品满足个性化的市场需求” ，用“同质化”商品进行“异质化服务”、“ 个性化服务”，从而提高企业的竞争水平，使企业走上良性发展、不断获得更大效益。

据《深圳商报》报道：事实上，一些走在行业前端的手机厂商已经推出富有差异化特点的产品，进行更精细化的细分市场。国际大牌诺基亚推出3250、索尼爱立信推出Walkman系列，就是在针对“乐迷一族”大玩音乐手机概念。在2006年刚取得手机牌照的恒基伟业经过市场调研发现这样一个“黄金人群”――领导及商务人群。因为他们目前正在面临一个共同的且目前尚未得到解决的问题：手机信息安全。“这种差异化竞争策略，给整个手机产业带来新的发展思路。”

2.差异化的基石---差异化的产品或服务

古语云：“新意生奇气”。而新意就常在与别人的差异中显现。Covne认为获得持续竞争优势的条件是：必须在产品或服务的重要属性上与竞争者有所差异，此差异是与竞争者在能力上的差距直接造成的。Hill・Jones认为竞争优势主要来自于较好的效率、品质、创新及响应顾客的能力，而促使企业获得这四项基础优势则有赖于拥有独特的能力。企业的独特能力可以是产品差异化或产品成本低于竞争者。只有把本企业的产品或服务明显与其它企业提供的产品或服务区别开来，并充分体现其独特性和优越性，才能使其成为顾客的首选目标。要实现差产品或服务的差异化,最主要的就是创新。只有通过创新，在技术、质量、视感、销售、服务等领域找到突破口，形成自己的特色，才能在市场上与别人不同，真正实现异质化生存。

三、差异化的核心-----塑造品牌差异化

在现代市场竞争中,企业要深挖品牌内涵，培育一流知名品牌。品牌的灵魂是“独特性”，“独特”、“与众不同”、“品质差异”、“特色”是品牌的核心含义，成功的品牌应为产品的质量提供保证，使产品自身价值、文化和个性与众不同。品牌战略的本质就是创造差异化的竞争战略，它是企业在日趋激烈的竞争环境中，面临产品、技术与服务日趋同质化的趋势下，谋求以品牌创造差异化的战略抉择。

品牌的差异性是通过需求调查和需求分析以及与同类产品或服务的比较得出的。它充分反映需求者关心的焦点、期望，是顾客最关心、最需要的，并能为其带来感情和功能方面的多种利益，同时也是其他竞争者无法提供的。

四、差异化的灵魂--独特性的企业文化

企业文化是“企业成员所追求的固有价值、思维方式、行为方式和信念体系”。对于具体的企业之间来说，企业文化具有差异，甚至千差万别。差别在于他们用不同的方式方法来凝聚企业；在于针对各自存在的不同薄弱环节；在于企业有别于不同行业、生产不同产品、不同服务对象等。因此，每一个企业都应具有自己独特的、与众不同的企业文化，都有各具特色的企业目标、价值观体系、行为准则、经营管理原则。

五、内在差异的外在化―--形象的差异化

形象就是公众对产品和企业的看法和感受。形象差异化是指通过塑造与竞争对手不同的产品、企业和品牌形象来取得竞争优势。企业要针对竞争对手的形象策略，以及消费者的心智而采取不同的策略,业巧妙地实施形象差异化策略就会收到意想不到的效果。塑造形象的工具有：名称、颜色、标识、标语、环境、活动等。以色彩来说，柯达的黄色、富士的绿色、乐凯的红色；百事可乐的蓝色、非常可乐的红色等都能够让消费者在众多的同类产品中很轻易的识别开来。企业形象在保持鲜明独特性的同时，还要不断调整、创新、提升自己形象，这才能适应市场需求、公众价值观、竞争状况、社会舆论、政府政策及各种环境因素的变化。

作者单位：河南财税高等专科学校

参考文献:

[1]杨光.迈克尔・波特解析差异化战略[J].中外管理，2006,5:23-26.

[2]获手机牌照企业破70家， 国产手机市场占有跌破30%[N].深圳商报.2006-9-7.

[3]同质化坏了观众口味[N].河南日报，2007-6-15.

[4] Kevin Covne. Strategy And Growth [J].The Mackinsey Qurterly,1996,4：14.