电力企业人力资源管理的现状和优化途径探析
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摘要：人力资源管理包括招聘管理、薪酬管理、员工培训、员工绩效考核、员工激励、奖惩、职务升降等环节。文章在分析电力企业人力资源管理中所存在问题的基础上，提出了优化员工招聘、优化员工薪酬模式、加强员工培训、加强绩效考核、增加员工激励等手段来提高电力企业的人力资源管理。
关键词：电力企业；人力资源管理；薪酬机制；招聘机制；激励机制；员工培训
中图分类号：TM73 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）33-0146-03
1 电力企业人力资源管理现状和存在的问题
1.1 人力资源管理理念落后
我国电力企业的的人力资源管理，基本上还是沿用过去传统的人事管理模式，管理的重心还是在“招聘”、“使用”和“退出”这三个环节，只是将员工当成企业的“成本”，未将员工视为企业宝贵的“资源”进行系统规划、开发、培训、激励；企业人事管理缺乏长远的规划，管理中的薪酬、培训、奖惩、福利等各环节条条分割，管理的重心还是局限于员工的招聘、劳资关系、工资福利、档案管理等静态方面，缺乏对企业人力资源发展做长远规划，缺乏有效的激励措施来激发员工的工作积极性和主动性。
1.2 员工招聘环节存在一系列弊端
目前电力企业在员工招聘环节中存在着一系列问题。一是招聘的目的和动机是为了补上目前相关工作岗位的人员空缺，而对于发展需要的人才缺乏一个理性分析和长远规划，造成企业长远发展所需的人才储备不足；二是在招聘过程中存在一些优先招聘本公司员工子女、家属等情况，招录中存在拉关系、走后门等不正之风，阻碍了一些有能力、有水平的人通过正规渠道进入电力系统工作；三是电力公司招聘新员工的渠道还是靠招聘高校的应届毕业生为主，很难招聘到有实际操作技能和工作经验的员工，这也在一定程度上影响了整个电力公司的工作水平。
1.3 薪酬机制不合理
公平理论强调了同工同酬的重要性。这对电力企业的启示是员工付出同样劳动时，必须得到跟他人同等的报酬和待遇。我国电力企业目前大部分实行的是岗薪工资制，即按照岗位和职称来确定相应的报酬和待遇。这意味着如果员工学历不高、职称不够，那即使是跟其他人干一样的工作，也不能获得同样的报酬。电力企业中由于受到学历、职称限制而造成机会不对等，甚至是同工不同酬的现象普遍存在，很大程度上影响了低学历、低职称员工的工作积极性。另外，电力公司内部薪酬存在公平主义现象，干多干少一个样，干好干坏一个样。这种“吃大锅饭”的平均主义心理，造成员工不思进取、安于现状，甚至消极怠工，不利于企业总体工作效能的提高。
1.4 缺乏公平合理的绩效考核机制
对员工绩效考核不够重视、缺乏公平合理的绩效考核机制也是电力企业人力资源管理中存在的严重问题。表现为：一是没有明确的职位说明书，造成考核缺乏客观衡量依据；二是缺乏明确的考核标准，考核标准过于宽泛，不具有可操作性，造成很多员工的实际绩效没法得到量化的评估；三是缺乏高质量、高权威的考核队伍，考核往往由各部门、各工作单位的领导一个人来定夺，主观随意性较大，权威性不足；四是考核流于形式，考核的结果不能跟员工工资和奖金挂钩，与升职、奖惩等环节脱钩，未能形成合力，因此无法起到激励和鞭策员工的作用。
1.5 员工培训力度不足
员工培训是电力企业人力资源管理一个关键环节，通过培训能够有效提高员工工作技能。电力企业在员工培训环节存在的问题有以下几个方面：一是培训内容实用性不强。电力公司内部的员工培训内容和培训方案，一般都是由管理层制定的，员工并没有干预和选择的机会，造成很多培训内容与员工需要补充的知识和技能脱节。从培训的内容来看，过度侧重于理论和思想政治的培训，对员工知识和技能的增长与提高没有实际的帮助。二是培训主要是以授课、开座谈会、交流会等形式进行，员工一般是被动地参与培训，缺乏自主选择培训项目的机会，也缺乏培训中互动交流的机会，这使得培训难以调动员工的积极性。三是缺乏对员工培训结果进行客观考核和评价，造成许多员工消极参与培训，加之有些企业直接忽视员工的培训，未能将培训与人力资源管理中的奖惩、薪酬和职务升降等环节有效衔接，造成员工培训流于形式，无法达到预期的效果。
1.6 忽视对员工的激励
企业员工激励是人力资源管理的一个重要目标。目前许多电力企业大部分还是靠提高工资待遇和福利等途径来实现的员工激励，激励的理念并没有涉及到员工薪酬、培训、职务升降、福利、奖惩等个各环节，薪酬、培训、职务升降、福利、奖惩等环节过多地强调员工的任职年限、学历、职称等硬性因素，缺乏柔性和动态的调整机制，造成许多员工长期不能晋职或者增资，影响了一部分工作量大、硬性条件不足的员工的工作积极性。另外，付出更多劳动的员工理应得到更多的工资和奖励，而消极怠工的员工应该得到相应的惩罚和教育，但是电力企业内部还是存在着严重的平均主义心理，多劳者不多得，消极者不受罚，这对员工工作积极性的提高是不利的。此外，员工不但有物质上的需要，还有精神上，自我价值实现的需要，因此企业需要从员工的不同需要来设计不同的激励内容和激励手段，但是目前企业的激励机制设计，不一定能够兼顾员工的不同个性化需求。
2.1 优化电力企业员工招聘模式
一是要对企业的人才需求做出客观的分析，企业的人才招聘不但要顾及企业目前的岗位需求，更要考虑企业的长远发展，招聘一些高素质、高技能的人才技术精英和管理人才；二是纠正企业内部用人的不正当之风，避免企业内部系行业内职工子女通过拉关系、走后门等不正规渠道进入单位工作，增加招聘的公开性和规范性，同时，根据岗位的专业和技能要求，设置科学合理的选拔程序，确保招聘到的员工能符合岗位的技能要求；三是拓宽招聘的渠道。电力企业除了通过高校招聘以外，还要扩展广告招聘、内部招聘等渠道，使得社会各界的精英能够有顺畅的渠道加入到公司里面来。
2.2 设置合理的薪酬体系
一是电力公司员工的薪酬不但要跟任职年限、学历、职称等硬性条件挂钩，也要兼顾工作性质、危险系数、工作难度和工作时间等因素，建立以绩效为核心的动态薪酬机制，使得员工多劳多得、少劳少得。企业员工的薪酬高低，要尽量淡化任职年限、学历等因素，突出技能、绩效等实际因素，只有这样才能充分地调动员工的工作积极性。二是管理层与基层员工、不同部门、不同岗位之间的工资和福利待遇差距要控制在一个合适的水平，不然会引起员工的不满，从而影响员工工作的积极性。三是确保本单位员工的工资和福利待遇与其他单位持平或者较高，这样才能增加员工的满足感和自豪感，防止人才外流。
2.3 强化员工绩效考核
一是建立科学合理的绩效考核指标体系，根据员工工作性质和工作岗位的不同来设计相应的绩效考核指标，使绩效考核的指标体系能够切实客观、准确和全面地衡量出员工的工作绩效；二是绩效考核要坚持自我考核和领导考核相结合，自我考核与员工之间相互考核评价相结合，上级考核与同级考核、下级考核相结合，增加考核的全面性和客观性；三是要突出绩效考核结果的激励功能。对于绩效考核成绩突出的员工，应该在提供培训机会、提高工资、晋职晋级、提高奖金和福利待遇等方面有优先权，而对于绩效考核成绩差的员工，应该给予适当的惩罚。将绩效考核的结果与工资、奖金、福利、休假、晋职晋职、惩戒等环节挂钩，才能发挥考核的作用，既让员工认识到自己的工作绩效，也起到惩戒和激励的作用。
2.4 强化员工培训
通过员工培训来提高员工的工作积极性和工作技能是企业人力资源管理中一个不可或缺的环节。一是公司管理层要增加对员工培训的重视和支持力度，对员工培训做出系统规划，增加员工培训的资金投入力度，给员工提供足够的培训机会和培训所需的时间；二是要做好培训需求分析，设置一些实用性的培训项目，以提高员工工作技能、增加知识为核心目标，去设计一些实用性强、能充分调动员工积极性的培训项目；三是建立培训的动力机制，将员工培训的结果与其晋职晋级、奖惩等挂钩，从而提高员工参与培训的积极性与主动性。通过宣扬企业文化来提高员工工作的积极性，也是企业员工培训的一个重要环节。
2.5 强化员工激励
企业人力资源管理的核心目标之一是为了充分调动员工的工作积极性。因此，电力企业要重视员工的激励，通过员工激励来提高企业的工作质量。一是要树立因人而异的激励理念，根据马斯洛的需要层次理论，人的需求是多元化的，而不同个体的需求是不一样的，同一个体在不同的发展阶段也有不同的需求，因此企业激励机制的设计，要体现以人为本，激励的手段和内容要实现多元化、个性化；二是要实现正激励与负激励相结合，员工的激励必须贯穿到培训、工资、职务升降、福利待遇和奖惩等各环节，并且各环节都要注意激励和惩戒并重，有赏有罚，才能有效避免平均主义现象对员工工作积极性带来的负面影响；三是要实施不同的手段，要坚持物质激励与精神激励相结合，利用内在激励、企业文化激励、参与激励、目标激励、成就动因激励、工作激励等多种手段，来激发员工工作的积极性和主动性。
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