区域零售力量不可忽视
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在区域市场，尤其是广大的三四五级市场，有一支不可忽视的力量，这就是当地传统的区域家电零售商。厂家如果能够对它们予以足够的关注和重视，对于自身的渠道体系建设、销售规模增长和服务休系配套等都是有着重要意义的。然而实际上，它们却往往容易被许多厂家，尤其是合资品牌厂家所忽略，这不能不说是这些品牌与匡产品牌竞争失利的一大原因。
对区域零售商的关注度不够吃亏的是自己
一些厂家对于区域零售商关注度不够，有主客观两方面原因。
客观上来说首先是区域零售商般不在大城市，更多地门店是布局于中等城市甚至是小城市，所处的市场层级的较低，在整个流通领域，这个市场层级距离厂家比较远，于是在早年没有成为厂家在全国的首选渠道。厂家关注更多的是大城市的苏宁国美，全国连锁商超，大型建材商场等，其次是关注一些较大的区域性家电连锁卖场。中小城市较小规模的区域零售力量，因为单体小，厂家的关注度自然不够。很多厂家走访市场和终端的时候，往往走访的都导大城市，考察零售终端时也更多地是考察全国大连锁，建栩商超，他们前几年也都从大城市开始扩张。厂家很少走访中小城市，与区域零售商接触很少。甚至有的外资品牌还搞不清中匡家电市场层级的复杂性和特殊性，不知道中国还有大批的经济落后地区，不知道在广大的甲小城市存在着这样一股力量。在这种情况下，对于区域零售商略有印象或者印象不深，也是很自然的事。
除了客观原因外，主观原因也有。有些厂家虽然也知道在广阔的家电市场上存在着这样一支力量，但是由于接触的是规模不大的公司，便抱着一种可有可无的态度去合作。他们认为区域零售商单店产出不是很高，门店数量和范围小是很大，逐一谈判耗时耗力，甚至认为区域零售商很快就会被火型的家电连锁“革了命”。把鸡蛋放在这个篮子里风险太大!花功夫得不偿失。
这种片面认识形成后，厂家总部对区域零售商在家电零售体系中的定位比较低，相应地就不会给予特别的关注。很多厂家都有KA部等专门和大连锁打交道的部门，却没有专门的机构去对接区域零售商，也不会派出专人去负责这方面的业务，在政策和资源层面的倾斜和投入也不够。还有一个原因，早期区域零售商因为是国有企业，积累机制竞争力不足，大部分最后都倒闭了，而个体零售又散乱差。于是厂家想当然地认为这些地区没有像样的零售业态，没有必要重视。其实，这是一种短视。
美的、海尔近十年在三四五六级市场得到了长足的发展，销售总量很大，是因为他们了解中国市场，善于发挥包括区域零售商在内的各种力量，成为中国规模最大的家电企业。但可惜的是有相当一批“国际品牌”的家电企业，没有看到这一点，忽略了一支重要的渠道。市场总量受限，最后吃亏的是自己。
区域零售商重视起来有道理
实际上区域零售商是支非常强大的力量。主要表现在以下几个方面。
首先是总规模不小。虽然区域零售商般单体的销量不大在本地有几个亿的销售规模就已经是很小错了，一些小的区域零售商，甚至连几百万的销售规模都达不到。然而，止是这些大大小小的区域零售商共同组成了一直强大的零售合力。它们合在一起，其零售量至少要占到整体家电零售额四分之一以上，这是一方面。
第二，它们是商的特别重视的合作伙伴。此外，目前很多厂家，尤其是厨卫等品类的厂家。其直接客户是商。而商更愿意与当地的区域零售商打交道，一方面本地客情比较熟悉容易接触。另外这种零售商业态操作模式比较灵活，留给商的利润空间，相比火型家电连锁一般也要大些。和区域零售商合作对于厂家拓展次级市场，渠道网络下沉和市场深耕，也提供了价值。因此商重视，厂家也应该重视。
第三，区域零售商的成本和销售是基本适度的。厂家可以维持控制总体的利润率，有助于厂家提升赢利水平。这个优势源于零售商本身的低成本优势。区域零售商在人力资源店面费用和形象建设等方面都有个最优的成本。区域零售商在本地经营多年在其所辖区域里面，已经完成店面布局，而且许多区域家电零售商的物业物流都是自己的，雇佣的员工也是本地人，因此，在当前竞争状态下区域零售商仍然具备成本优势，在费用控制方面的优势也是大型家电连锁无法比拟的。区域零售商在次级市场的综合竞争能力，包括规模大小、管理水平，专业程度、操作模式，本地特色经营等，单体店层面都高于大连锁这也决定了它们也能很好地为消费者服务，为厂家销售产品。
第四，区域零售商的服务策略更适合本地特点。区域零售商的商业模式和营销方式都是经过在本地市场多年打拼所积累而成的。中国市场这么大，收入水平，消费习惯等都不一样，全国市场一盘棋，一揽子政策，往往是搞不定个区域市场的。很多外资品牌在当地市场卖不好，很大程度上在于渠道商找不对。区域零售商各门店基层经营管理者对于当地的消费规律和消费习惯非常了解，谁家装修、结婚、农民工什么时候返乡，当地消费者什么时候有钱等，都了如指掌。这样就能够根据市场特点采取当地市场认可的产品结构，促销手段、推广方式，服务方面也能掌控的比较好，产品也就更容易销售。而且往往这些零售商又是批零兼营，能够有效地降低制造企业的流通成本。
基于以上因素，我们可以预见，区域零售商的存在仍然具有一定的持久性。大型家电连锁三五年甚至七八年内，在总体上把区域零售商竞争出局的可能性不是很大。
怎样运用好区域零售力量?
我们要去关注去研究区域零售商，更要去弄清楚怎样把这支力量用好。有的厂家也非常重视区域零售商这种业态，但往往由于没有找到好的方法，而做不好这个渠道，最后只好放任自流。
对于区域零售商，一定要单独提出来去关注、研究和管理，精耕细作。只有关注和研究以后才能找到好的方法，与区域零售商合作，刚开始也许会遇到很多困难，但通过不断的实践过程当中就能总结出一些方法。对于厂家来说，对区域零售商的管理和苏宁国美不样，设不设立专门的管理部门，要视企业的实际情况而定。不见得设单独的部门，但是应该作为专门渠道来关注和管理。比如，可以选取几个具体的区域，予以重点开拓，试点探索，摸索出一套适应区域市场的营销体系，对于具体的区域市场，如果商，分公司做得不好，可以通过批零兼营的零售商来建立分销体系：对于业务人员的考核，要把区域零售业态的增长率作为一个重要的组成部分来考虑等，都可能探索出一条新的途径来。
要想操作好区域零售这种业态，厂家一定要提供一些倾斜性的政策和资源。原来在大城市的些资源，比如返利返点促销推广赠品专柜等，新的资源投放都要适当向它们倾斜。一方面可以通过商倾斜，另外也可以通过厂家在各个地区的分支机构予以倾斜。在产品设计上要考虑到区域市场的特点和需求，提供适合当地销售的产品结构。必要的时候要把管理细化，做单独的考核，进行单独的信息搜集，整理分析，从而指导市场行为。比如原来一个省一年200万的促销费用，可能80％以上都集中在全国连锁，全国建材，大型商超等现在是不是应该考虑对于区域零售商的占比有一定的提升，或者新增资源给这种零售渠道。当然了这种资源也不光是给了零售商就完了，要跟踪和管理，否则也起不到实际效果。要将对商和零售商的管理形成一体，促销赠品也要科学管理。不同的季节，到农民工返乡的时候多给。电暖器冬天什么时机，怎么促销?在赠品设计产品结构、推广方式上要有创新，有针对性。
最后一个就是厂家特别是大家电厂家可以尝试放权给区域零售商。在管理小区域的商，可以尝试通过批零方式，将部分小区域的批发权，放权给区域零售商。他们做有需求，厂家也能开发好四五六级市场。