中美项目管理比较分析
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提要 中美两国项目管理的起步不同，发展速度也有所差别，主要表现在业主、承包商、设计单位等方面。通过对比分析，说明中国的项目管理运作模式与美国的差异。通过综合分析，指出中国的项目管理应如何发展才能适应新的国际形势，才能走向快速高效的发展之路。
中图分类号：C93 文献标识码：A
中国的建筑经济正在飞速发展，中国的建筑市场正在日益开放，如何健康稳步的发展，哪些地方需要发展，朝哪个方向发展等诸多问题是我们亟待解决的。要想解决好这些问题，必须找出我国与以美国为代表的国际工程项目管理的差异。
一、中美项目管理实践比较
1、业主方面。在中国，大型工程建设主要由各级政府和国有企业进行，当前流行“假业主”现象，假业主有相应权利，但缺乏责任，其手中权利最主要的是行政和财务权利，但技术方面并不精湛。在行政上，他可以决定一个工程的开竣工时间（合理的），他的权利存在，可以使工程实施处于强制状态，不能够发挥项目部的主导作用，更不能为项目部提供一个自由组织的平台。在施工组织设计编制过程中，由于“假业主”有相应权利，在其干扰下，有时会出现进度安排不合理、网络图编制不现实、横道图错乱等现象，使管理处于被动局面，一旦工程实施过程中出现问题，相应的责任反而由项目部承担。在财务管理上，“假业主”有实施权利的更大空间，因为他们深知施工企业的利润来源，抓住了其生存的命脉，也就控制了主动权。垫资在工程实际中经常发生，现在出台的政策也允许发生，前提是：必须把承包商看成一个投资者。也就是垫资部分必须有回报，即考虑了资金的时间价值，但由于“假业主”的财政大权的威胁，施工企业为了能顺利地拿到工程款，只好看成是借用，也就出现了现在的垫资风和拖欠工程款的问题。
在美国，业主就是实实在在的业主，权利和责任并存。若是一些大型项目，他们可以全权委托给中介机构负责管理，或者分配给相当于中国的“基建处”来完成，其权利是完全下放的。在此项目中负主要责任的是业主代表，他本人会参与项目部编制任何计划并审核，一般情况下，他的建议或要求是合理的，因为他代表业主对整个工程负责，问题的发生预示着他有不可推卸的责任，在人事方面有去留监护权，从而可以使业主有真正的主宰权。
2、承包商方面。在美国，承包商主要是一些大的上市公司或私营企业，他们主要承担项目管理的责任，而具体工作主要由分工明确的承包商来做。总包和具体的分包在美国是很明确的，总包商承担工程的总体责任，分包商只对总包商负责，与业主没有太大的关系。但总包商也可只负责管理，并不一定非从事工程的实体建设。大的上市公司在美国是比较多的，由于前期建设的历史久远，工程项目越来越少，所以竞争尤为激烈。
在中国，大多数承包商是国有企业，由于缺乏竞争，保护了弱者，不符合市场的弱者淘汰的原理，这是中国现在的国情所决定的。国有企业对国家负责，为了让这些国有企业生存，不论管理和技术的好坏，他们一定有活干，因为国家会出面干涉，让一些具体工程采用指定的方式承包给国有企业。这不利于企业内部管理模式的完善，不利于员工技术的提高，更不利于整个企业的发展，随着市场竞争的不断加强，势必要被淘汰。从整个国内市场看，施工企业越来越多，竞争越来越激烈，国有企业生存的压力越来越大。在这种情况下，政府为了扩大内需，为了经济利益会保护弱小企业，会使整个市场出现畸形局面。
3、设计单位。在美国，设计单位是私营的，通过投标获得项目。大多数设计单位就像施工企业一样进行国际性投标，竞争尤为激烈，因此有很多设计院会突然宣布破产。如果没有项目实施，持续不多久，公司就会出现人员分流、制度改革、小型项目拍卖等行为。在美国，设计院会对整个工程负责，不会承接部分工程，他们要么一揽子承包，要么全部分包。所以，工程的竞争对美国设计院来说，是加速自身发展的一种外在动力。
在中国，设计院大都是国家所有，他们以这种体制存在，会出现一些地区建筑市场设计环节的垄断问题，使之很难显示出竞争的优势。例如，某市有一个火车站建设项目，是计划经济时由国家指定的机械部某设计院设计的，虽然工程质量上不存在什么问题，但整个工程造价极高，企业内部无竞争的压力，也不会促使企业内部管理水平和技术水平的提高。业主是国家，也即投资方是国家，根本不存在经济危机问题，而国家是想让本部级设计院承接此项目任务，使资金不大量外流，从而可以节省招标费用，无形之中使本行业经济处于一种低糜状态，使下属设计院不能适应改革后的建筑市场的竞争环境，同时也会出现很多社会问题。
二、中国建设工程项目管理建议
1、建立一套有效的项目选择程序。这里需要重点强调的按项目进行管理的一个基本原则，就是企业所担负的任何一个项目都必须符合企业的发展战略、目标和方针。企业对发展远景的规划通常会转换为发展战略、目标和方针，这些目标和方针又被进一步定义为由各种项目构成的企业发展计划，并由企业所拥有的人力资源和其他资源给予相应的管理和支持。一些企业可能犯的一个共性错误，就是选择了只对企业业务长期发展起很小作用的项目。
2、明确定义和遵循工作程序。业务或产品的作业和开发程序是被批准项目执行的基石。大多数项目包含了这些程序中的各种活动。这些程序涉及企业内部的大多数项目，并可以很容易地作为样板用于制定每一个项目的计划。拥有一套已建立的、被明确定义的且将被始终贯彻的工作程序，会对实施按项目进行管理起到很大的帮助作用。研究表明，许多企业花大力气开发了正规的产品开发程序，但只有极少数企业真正予以有效实施。
3、拥有正规的资源配置程序。很多企业所面临的一个共同性问题是不能准确地评价其资源利用的有效性。为了有效实施按项目进行管理，企业必须建立一套评价其资源在各个项目上的利用效率的方法。虽然这并不容易，但仍有一些技术可以帮助企业有效管理用于执行项目的资源库。同样，需要建立某种方法估算各项目组合起来后的资源需求总和。相对于整个企业的资源来讲，创立按项目进行管理型企业的关键是资源整合。整合意味着按最有效的方式将企业所有的资源分配于关键项目上，而这些关键项目是通过项目过滤程序选择出来的。整合还意味着对企业有效资源库的全面掌握和管理。
4、将项目管理知识体系融入企业管理。对于实施按项目进行管理的新型管理模式，最困难的莫过于在整个企业范围内对项目管理知识体系的应用。对于整个企业而言，项目管理知识体系所规定的知识范畴所涉及的工作程序并非独立存在，而是需要与企业的业务相结合，并保持在所有项目上的一致性。每个知识范畴所包含的程序对各个项目都有不同的控制作用。当这些项目管理的知识体系应用程序真正能够与企业的组织结构相融合时，可以显著地增强企业在项目计划和执行过程中的作业效率。一旦这些程序得以实施并为企业的组织文化所接受，将成为企业作业的标准，并使企业更加接近于按项目进行管理。
（作者单位：1.洛阳市政建设集团有限公司；2.河南三建建设集团中迈（郑州）有限公司）
主要参考文献：
[1]骆郇.项目管理教程.机械工业出版，2004.1.
[2]戚安邦.现代项目管理.对外经贸大学出版社，2007.12.
[3]陈远.项目管理.武汉大学出版社，2008.12.