最简单的规则最有效
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这是一个真实的故事。
我站在巴黎凯旋门的顶端，向下看着凯旋门周围那秩序混乱的交通环岛，吓得魂不附体。12条拥堵的大街齐齐汇入这个没有标识、无人管控的环道，使得这个环道被各个方向高速涌入的车辆所充斥。这个名为星形广场的环道没有地标线，没有车道之分，也没有交通信号灯。没有一个大都市的环形道路像星形广场一样，承受着如此大的车流量和如此多的汇入街道。而让我十分惊奇的是，凯旋门附近的交通却如此稳定，且没有事故发生。一个看上去如此杂乱无章的构造，怎么会运行得如此好呢？
混沌理论告诉我们，自然世界里的一切——从微生物到气候，再到人口增长，都是复杂系统的一部分，这个系统趋向于平衡。一些事情看上去似乎很混乱，但这并不意味着它们本身真的是这样。凯旋门周围的交通模式，大部分是由各种随机的力量造成的，而事实上它和那些被过度管控的道路相比，反而是一种高秩序的表现。
自然法则
丹尼尔·平克在《每日电讯报》2010年版的专栏里指出，位于硅谷的在线影片租赁公司——奈飞公司（Netflix）所采用的休假政策“大胆得过于简单，简单得过于大胆。带薪员工可以在任何时候申请任意时长的休假。没有人会记录休假日期。换句话说，奈飞公司的休假政策就是完全没有政策”。
在奈飞公司，实际情况并不是一直这样的。2004年，奈飞公司用传统的休假政策来应对员工考勤：每个人每年都能得到固定天数的假日，你可以休假用掉它，或是利用假期来工作，以得到额外的收入。
“不过，有些雇员意识到，这样的休假安排方式和员工完成工作的方式并不一致。”平克说，“毕竟，员工在周末会回复邮件，晚上在家的时候也会在线解决问题。让这些员工疑惑的是，既然公司没有追踪员工工作日的工作时长，为什么公司要追踪每个人每年休了多长的假期呢？管理层认为这一点说得很好。因此，公司取消了这个休假政策。”
忽视自然规则，使我们的创造力被扼杀，效率也因此降低；如果我们了解并利用了这些简单规则，那么它们会变得强有力。
哈里森·欧文在1984年创造了“开放空间”这个术语，他发现，使用无议程、无主持人的集会形式来让一大群各种各样的人投入到一个复杂问题中时，效率会变得更高。
对于大部分商业组织来说，在举行安排紧凑的会议时，严格遵照议程表和日程表，是一种正常的做法。会议充斥着各种对着稿子讲话的现象，会议画出问题大纲，人们被各自分派任务。通常情况下，很少有为了一个共同目标而努力的集体思想和行动能被付诸实施。与会者一般都会同意的是，这些会议里最好的部分发生在休息时间中的非正式会议。这时，人们互相有了联系，建立起新的关系，并且分享着让他们最富有热情的内容。
有这么一个简单的规则，被称为“双脚法则”，从本质上来说就是你得让你的双脚来投票：如果你发现自己没有学到什么或者没有作出贡献，那你就得离开，去别的地方。这个规则看上去制造了一种混乱的表象，然而事实却完全相反。没有人有会议控制权；或者说，每个人都有控制权。这种不需要任何专门技术的模式，被我成功地运用了几次之后，我可以证实，应用了开放空间技术的事件会令人十分愉悦、有创意，并且让人的思维变得活跃。
因而，无论你想要解决什么问题，首先要寻找自然的模式和规律。如果你一开始没有发现，那就试着移开那些可能遮蔽它们的明显事物。
无形胜有形
在20世纪90年代后期，丰田不得不面对的一个事实是，到2020年，6000万名新千禧人将要占美国新车消费者市场的40%。当时平均年龄为50岁的丰田客户群体将要被20多岁的年轻买家们所取代，而这些年轻人有着目前客户群体所不具备的一切：对品牌的敏感性、超前的信息感知力、不同的人种、难以接近的个性、通晓技术、互相之间有着良好的沟通、爱买奢侈品、有鉴别能力、物质需求大、可消费资金多、对权利有着强烈的意识、追求享受和娱乐。
我见证了丰田最初的失败尝试。1999年，丰田成立了一个名为“创世纪”的特别团队，其目的在于通过丰田的回声（Echo）系列车型来建立新的市场战略，这个车型的名字取材自出生于20世纪80年代“回声”生育高峰的“Y世代”人群，也就是“二战”婴儿潮那一代人的孩子。其市场营销的策略侧重于互联网和有线电视的商业广告、特殊的零售展销，以及对极限运动和演出活动的赞助。其效果是将“回声”系列车型购买者的平均年龄从43岁降到38岁。
然而“Y世代”人群对此并不买账。“回声”系列车型看上去缺乏活力、毫无棱角、没有任何独特或是突出的元素，对于“Y世代”人群来说一无是处。这项实验持续不到两年，丰田公司便意识到，这个新的购买者群体需要的是专门为他们打造的新车型和用户体验。塞恩系列就是解决方案。
在这个方案里，丰田设计师们遵循其“现地现物”设计传统，即先观察，后设计。随着塞恩车型的出现，丰田的“现地现物”将重点集中在狂欢聚会、流行乐队的演出、极限体育活动，以及城市街头艺术秀上——这些都是“Y世代”人群出没的场合。
对这一营销过程，领导着丰田设在加利福尼亚州的设计中心的凯文·亨特指出，“人们无法告诉你，他们在未来需要什么。所以你需要自行探索他们的需求。”而要做到这一步，你不仅要对他们进行观察和采访，而且要成为他们中的一员，然后将他们融入设计过程中。
2004年，在我那位于南加利福尼亚州的家附近有一个空旷的垃圾场，每个周六都有很多辆塞恩xB在那里举行小型的汽车秀。所有车的掀背都开着，以展示里面的改装元素。没有一个人会把注意力集中在这辆车本身，大家注意的是这辆车被怎样改装了。因为塞恩系列从来都与车辆本身无关。有关的是车辆本身以外的一切。
无形之物胜过有形，这就是精简法则中的重要一项。
联邦快递（FedEx）的标识的成功也同样说明这个道理。其标识的特殊之处并不在于鲜亮的颜色或是加粗的字体，而在于E和x中间那个白色的箭头。
在此之前，联邦快递公司的正式名称还是联邦快递的全称（Federal Express），那时的标识仅仅是用紫色和橙色字母拼出公司的名字。虽然联邦快递有着如此优质的品牌效应，然而一项全球性的调查研究显示，那时很多客户并不知道联邦快递的全球服务范围以及全方位物流服务的能力。
“无用的或白色的空间有着令人难以置信的重要性。苹果的标识有着如此之多的白色背景，自有它的道理。这个标识充分地诠释了图标的简洁，以及公司产品的功能。它甚至还像是在说，‘我们产品的水平不言而喻’。粗体的图标凸显出一份自信。它不仅仅是一种图像元素，更是一种受认可的身份。”简单和清晰，是林顿在设计过程中的两大原则。
而联邦快递的这一标识被很多人认为是有史以来最富创意的一个，原因并不在于标识中有形的部分，而是那无形之处。
总裁声音
一个人的成长，并不是顺的时候成长，人是在逆境中成长的。
——巨人集团创始人史玉柱觉得应该对逆境有个客观的认识，因为有它积极的一面。
企业价值的最重要推动力量是增长率，如果你可以预期获得高增长率，你会愿意向这家公司投资更多；第二个推动力量是利润率，企业主通过这一点获得企业运营的净利益。
——达顿商学院院长罗伯特·布鲁纳如是诠释企业价值的推动力量。
人心变善了，人心变得更有爱心、责任心了，愿意帮助别人了，这是社会进步最根本的东西。
——SOHO中国董事长潘石屹认为社会进步是多方面的，但最本质的东西还是人心。
你无法预测十几年之后人们的目标是什么。不过，如果起初目标相同，那至少有较好的成功机会。
——泰丰资本董事长兼首席投资官葛涵思选择合作伙伴时的目标。
最后真正在职场取胜的，是那些不计较个人得失辛勤工作，持续不懈努力的人。
——新东方集团董事长俞敏洪认为，老板喜欢那些先拼命工作不计报酬的人，然后就会重用这样的人。
对企业来讲，重要的不仅仅只有产品，在讲好产品背后故事的同时，还必须注重怎样才能使得产品与整个企业的宏观基调相符合。
——万博宣伟全球总裁安迪·波兰斯基如是诠释产品和品牌之间的关系。