麦当劳走到十字路口
开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇麦当劳走到十字路口范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！
近两年来，全球快餐业“巨头”麦当劳美国本土遭遇危机，其业绩下滑、股票下挫，甚至波及到欧洲、日本。为此，麦当劳在全球发动大规模的业务调整计划，并在中国大张旗鼓地推行特许经营模式。至此，有着金色拱门的麦当劳已经走到了十字路口。
本土危机
美国人克罗格1955年创办的麦当劳，如今在126个国家拥有3万多个快餐店，稳居全球最大快餐业连锁店的霸主地位。然而，近两年来，麦当劳公司业绩每况愈下，在欧美国家开业一年以上的特许经营店销售额始终在低水平线上徘徊。10月4日是克罗格百年诞辰日，如果克氏还活着，一定会为自己一手打造的全球快餐“帝国”遭遇危机而痛心疾首。
据10月22日麦当劳总部发表季度报告显示，今年前三季度，公司净收入12.4亿美元，低于去年同期的13.6亿美元。刚刚过去的第三季度营业收入为4.867亿美，而去年同期为5.455亿美元，同比大幅下滑11%，也是麦当劳最近8个季度里第7次出现收入负增长。
在华尔街，麦当劳股票倍受推崇，名列美国经济风向标的道・琼斯30种工业股票平均价格指数的成分股之一。今年以来，麦当劳股价已跌去31%。第三季度，道指一直下挫，麦当劳在各成分股跌幅榜中，名列30家公司的前4位，跌去38%，创下7年来的最低点。而同期纽约股票交易所的餐饮业股价指数平均跌幅仅15%。
麦当劳公司总裁兼首席执行官杰克・格林伯格表示，今年麦当劳美国公司的形势比原先估计要严峻得多。为此，格林伯格近日召集麦当劳全美所有连锁店的经销商和公司总部管理层，齐聚拉斯维加斯，共商挽救美国本土销售大计。此次聚会被视为麦当劳扭转本土颓势的最后一搏。
分析人士认为，由于美国本土快餐业竞争激烈，市场趋于饱和；再加上麦当劳近年来扩张失控、产品乏善可陈、价格策略失误，导致服务投诉频繁，最终走上亏损之路。
近年来，麦当劳遭遇美国本土公司的严峻挑战。据称，麦当劳美国公司鼎盛期曾创下年销售200亿美元的最佳记录，占公司全球销售额的50%。而最新数据显示，麦当劳本土市场的份额已降至43%。而另一家以色拉和新鲜食物著称的快餐连锁企业温油屋，1998年的市场份额为11.7%，2001年上升到13.2%。地铁快餐店和一些三文治快餐店数量以每年12%的速度递增，现在地铁快餐店的数量已超过麦当劳美国公司，达13103间。还有许多非快餐店也开始加入快餐服务行列，争抢原本属于麦当劳的市场份额。
分析人士认为，麦当劳售卖的食品单一，其价格也似乎一成不变，且始终保持在一个较高的价位。在激烈市场竞争及消费者口味求新求异的情况下，一些美国本土快餐企业适时推出新鲜口味的食品，并定期推出优惠措施，降低食品价格，赢得美国本土顾客的欢迎。而麦当劳一味加大开店速度，又缺乏花样繁多的食品及创新策略，其墨守成规的结果是老顾客逐渐流失，业绩大幅下滑也在情理之中。
应对危机
11月8日，麦当劳公司总裁兼首席执行官杰克・格林伯格声明，在过去两年中，麦当劳销售一直下滑、股票一路下挫。出于维护麦当劳股东利益、公司品牌及业务发展，公司决定在全球范围内实施最大幅度的业务精简和重组的调整计划。此计划在明年3月底前实施完毕。
针对过去10年来失控的扩张，麦当劳调整计划中明确放缓了开店速度。明年计划在全球开店600家，与上世纪90年代仅美国本土平均每年开店700家相比，开店数量大大减少；而减少的相当部分是在美国本土市场。该计划决定在今年第四季度关闭美国以外10个国家的175家连锁店，并裁员600人。对业绩不佳的中东和拉美地区7个国家的业务进行精简，并从其中3个国家的市场完全退出。
同时，该调整计划要求麦当劳特许经销商，必须对美国本土开业15年以上的店面进行重新布局和装修。据称，这些上世纪80年代开业的店面，外部装潢及内部布局比较陈旧，与时尚潮流格格不入。其中有6000间店需要重新装修、超过1000间老迈的店面需完全推倒重建。仅这两项就超过美国本土店面的一半以上。
麦当劳管理层表示，此次对美国本土店面“动手术”，是源自海外成功经验。据悉，最近麦当劳对法国约50%连锁店进行重新装修和设备升级换代，其销售额从过去3%的增长幅度升至20%。现在，麦当劳美国本土部分连锁店已经尝试更为个性化和非传统的室内设计。例如，在芝加哥的一家麦当劳连锁店，设置有壁炉和时尚皮椅。有的连锁店外部造型像山间木屋，屋顶能看见原木黄梁，地上摆着木制桌椅，给人一个全新印象，这似乎更能吸引顾客。
不过，对于麦当劳的良苦用心――“动手术”，一些业界人士不以为然。有人认为，麦当劳在美国本土应停止扩张工作，而将扩张目标瞄准一些发展中国家和地区。
为了挽救本土销售额（麦当劳本土业务占公司全球销售额的一半），麦当劳频繁更换市场营销高层管理人员，希望借助外力扭转颓势。例如，2002年8月份启用麦当劳老帅比尔・莱曼担任美国市场营销总监；10月份聘请具有40年的品牌策略元老赖利・莱特，担纲麦当劳全球首席营销官；10月下旬，将宝洁公司营销高手凯・纳皮尔收为门下。一些重量级人物加盟后，纷纷联手拿出营销绝活。例如，推出价值4000万美元的“广告大餐”――重金聘请纽约地产大亨川普、网球明将威廉姆斯姐妹和著名律师强尼・柯伦，结合“汉堡神偷”等卡通人物，大做广告，极力吹捧麦当劳新推出的套餐价廉物美。
据称，麦当劳要求全球特许经营商接受一份新的低价菜单，这份菜单上将有10种食品的销售价格低于1美元，其中包括汉堡、炸鸡、波士顿鸡肉和比萨饼。同时，还在一些大型超市里提供数量有限的低价小吃。这些并非对所有人来说都是新东西，但它向消费者传达一个信息――麦当劳在提供优惠服务。麦当劳现已开始效仿其他同行的成功模式：长期提供多种不同价位的食品套餐供顾客选择，以吸引花钱仔细的顾客。而过去麦当劳推出优惠促销活动均是间断的、零星的，其弊病是训练顾客群的收效极不理想。顾客只选择优惠期间来消费，在非促销时不愿光顾。
对于麦当劳大张旗鼓推介“廉价套餐”，一些业界人士不以为然。因为此前麦当劳的竞争对手早就抢先落子，推出99美分的经济套餐。麦当劳此举有拾人牙慧之嫌，也显示了麦当劳的“黔驴技穷”。同时，对麦当劳的名人、卡通广告效果提出质疑：顾客会把物美价廉的食品与地产大亨或知名律师联系在一起吗？人们会相信网坛名将威廉姆斯姐妹经常享用麦当劳食品吗？总之，这些形象代言人并不能胜任这一角色，也无法达到预期的广告效果！
有管理方面的专家认为，麦当劳本身面临诸多痼疾――市场饱和、竞争加剧、特许经营商之间的矛盾――根本无法通过加强市场营销来根治。这位专家建议，其实麦当劳最擅长的并不是与餐厅有关的东西，因为麦当劳只是提供品牌和组织系统。所以，应当经营公司、学校及医院等机构的食品服务。
寻求突破
与欧美地区麦当劳连锁店萧条景象相比，麦当劳在中国可谓生意红火。据称，自l990年麦当劳第一家连锁店在深圳开张以来，已在中国40多个城市开设530多家连锁店，仅在北京就有连锁店83家。今年1―7月份，北京市东城区麦当劳取得营业收入49478万元，同时增幅达50%。在今年8月中国饭店协会评选中国餐饮业500强，“快餐业”一项由北京麦当劳夺得。
然而，麦当劳在中国的发展并不均衡。在一些经济不太富裕地区，麦当劳连锁店里冷冷清清，用餐者寥寥，顾客对所吃的东西难以适应。2002年，麦当劳放缓了在中国的扩张计划，并做出一些战略上的调整，如推行特许经营业务。这意味着麦当劳在中国的连锁系统潜伏危机。
分析人士认为，麦当劳在中国的服务模式没找准突破口。美国人多居住在郊外，因此美国麦当劳连锁店大多设在效区，是专门服务郊区居民的，从而避开了城市中心区的竞争。麦当劳针对中国居民大多集中在城市的特点，将连锁店开在城市中心，由此与遍布城市每个角落的各类中西式餐馆（厅）正面“交火”。例如，肯德基在激烈竞争中击败麦当劳。
麦当劳在生产配送环节也存在失误。其配送中心提供的是价格昂贵、外国口味十足的食品，难以取悦中国顾客。如麦当劳主打产品汉堡包，其口味在以牛肉为主食的欧美市场倍受欢迎。而中国传统饮食与牛肉无缘，因此汉堡包受到中国顾客冷遇也在情理之中。同时，麦当劳食品价格普遍较高。在欧美发达地区，麦当劳人均消费水平很少在8美元之下；而在中国，每人花费几十元，仅能消受一份单调的麦当劳快餐。很多人更乐意花几十元钱，携带一家三口吃上一顿丰盛的中式饭菜。
另外，麦当劳中国公司盲目争食多元化“馅饼”。例如，麦当劳试图抢占都市白领阶层的市场，大力推广麦当劳咖啡，想做卖高档咖啡的“星巴克”，最终无人问津。表面上看，麦当劳在全力跟进青年人的消费时尚，其实是在追逐一个形同鬼怪的市场，最终掉进“馅阱”。麦当劳忘记了服务本土化是跨国企业的要义，而把自己看成是一个身处高端的外国公司，不愿意通过降价来赢得中国的大众市场，其结局可想而知。近年来，麦当劳在中国可谓纷扰不断。其标志性拱门被毁、在成都的广告牌被撤除、在西安发生恶性爆炸、在北京与消费者发生伤害纠纷、在广州的促销活动遭到媒体质疑。特别是与肯德基的较量中败下阵来，麦当劳中国公司开始反思自己的合伙经营模式，准备将肯德基在中国验证有效的特许经营模式，作为自己的一根“救命稻草”。
针对中国目前还没有麦当劳特许经营店，在日前结束的中国连锁经营大会上，麦当劳首次向外界宣布2003年可能在中国开展特许经营业务，加盟者投资金额不少于30万美元。麦当劳高层进一步透露，麦当劳的加盟形式类似于肯德基：先自己开直营店，再允许加盟者进入，使直营店通过特许形式改为加盟店。有消息称，麦当劳此举意在投石问路，希望测试一下中国市场投资者的承受能力和需求，也是对日渐成熟的中国市场的一项新策略。
据称，麦当劳拟在中国推行特许经营业务，成为业界关注的焦点，很多商家试图加盟。但是，由于麦当劳特许经营方案尚在研讨之中，诸如30万美元是如何构成的？麦当劳的加盟年限多久？麦当劳的加盟门槛有多高？这些问题均不能确定！值得提及的是，不少国内商家担心，投资者难以承受特许经营的风险。因为麦当劳在全球调整计划中关闭或推倒重建的店面均是特许经营店，投资者的损失由谁来承担？
麦当劳中国公司华北区董事总经理赖林胜11月20日表示，此前关闭多家店面，是由于部分地区经营状况调整造成的，与麦当劳特许经营模式无关。他承诺，世界各地的投资者将受到麦当劳总部有关防范特许经营风险的条例严密保护。
赖林胜表示，麦当劳特许经营牌照所需费用为30万美元（肯德基为800万元人民币），这笔费用台阶并不高，其构成中包括餐厅的装饰、设备和招牌等费用，但不包括经营场所的租金和员工费用。麦当劳中国公司正在与政府商谈争取更多政策许可。例如，由于历史原因，洋快餐一直未能进入国内机场、火车站经营，麦当劳和肯德基始终未放弃争取这两大重要客源点的努力。而此前麦当劳已成功进入上海虹桥机场，有望2002年底进入火车站经营，首选站在沈阳火车站。
赖林胜说，针对海外特别是美国本土经营状况不佳而采取的降价措施，不会在中国实行：同时，麦当劳中国公司将出台一系列优惠措施，吸引顾客。他建议麦当劳经销商应注重长期效益。例如日前麦当劳和中国50多家供应商共计35亿元的项目投资还没收回成本，但没有一家供应商撤走，因为大家对麦当劳在中国发展前景充满信心。
尽管麦当劳中国公司对推广特许经营模式信心十足，但还是遭到社会各界的质疑。有业界人士认为，特许经营作为麦当劳的一根“稻草”，要想在短期内推行，显然难见成效。根据历史经验，特许经营模式只有在神秘感十足的情况下积极推动，可能达到阶段性效益。一旦新鲜劲过去，其问题也会纷纷暴露。况且，麦当劳时下面临的诸多痼疾，不可能“药”（特许经营模式）到“病”除，关键是要在中国采取柔性策略，灵活地经营具有中国特色、符合中国人口味需要的食品，并真正关心中国的合作伙伴与客户的利益，与他们共同成长！