是谁伤害了组织?

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案例文章

他辛辛苦苦努力工作，却从“谁都管”变成了“谁都不管”……

最让他无法接受的是，他被告知由于他的不专业让公司相关的管理落入随意和不规范

黄经理最近很郁闷。最近他在做一系列年终总结时突然发现，他似乎并没有一个很明确的上级主管领导，他成了“三不管”。让他更为郁闷的是，平时进行大量具体工作的过程中，他又是名副其实的“谁都管”。哪个层面的领导，不管有关系还是没有关系的，都可以一句话、一招手，给你派个或鸡毛蒜皮或十万火急的活儿。

黄经理大学毕业两年，辛苦努力，也“混”了个基层经理，他挺珍惜。由于年轻力壮热情高，哪个领导有个什么事，交待个什么活，他开始都主动请战，到了后来，不用他主动，能拿他说事的人（比他的级别高的人，后来平级的人，甚至最后发展到连他手下的人），有什么事情第一想到和指使的人肯定是他。虽然，他后来也备感后悔和懊恼，但想想自己资历尚浅，多干点也还能混个好人缘儿，也就忍了。但当他的年终绩效突然找不到上级领导评定时，黄经理终于愤怒了，他径直奔向人力资源经理办公室，委屈又不无愤怒地历数自己的努力和得到的不公正待遇。人力资源刘经理的最终答复，让黄经理觉得心灰意冷、伤心不已。刘经理说：我们的公司在一些管理方面确实存在这样那样的问题，但这不是说解决就能解决的问题。说说你吧，其实早想找你谈谈了，我们也知道你其实很努力、很辛苦，但我还是不得不说，不要以为什么都能干，什么都干就是一件好事。你在工作上的随意性和不专业，也伤害了公司的组织形态，加速了很多不规范的因素的肆意蔓延……

这个情景和结局，多少有些令人伤感。到底是黄经理伤害了这个组织，还是这个组织伤害了黄经理？其实，这个案例反映出企业组织的多方面问题，虽然不专业的黄经理在某种意义上起了一点推波助澜的作用，但其实影响很小。问题的关键是这个企业自身的组织系统出现了毛病却并不自知。

或许您的企业也闪现过类似的场景，那么这些情况说明您的企业在组织方面到底发生了什么问题呢？您想知道自己的企业组织的真实状况吗？那么赶快拿出纸笔，屏住呼吸，认真填写调查问卷，您将获得专业的管理咨询专家运用专业的系统模版，为您开具的诊断说明。

组织体系健康需要检查的项目

组织体系的健康状况调查是本次“中国企业组织健康状况系列调查”（共分为10个部分）的第一部分。“组织体系”是指企业的组织架构及架构内部的运作机制。“组织体系健康状况指数”是企业“组织健康指数”的重要组成部分。

企业组织可能存在的最突出问题表现在以下四个方面：

√组织架构的设置问题

出现过宽或过窄的管理幅度；

缺乏统一领导，出现多头领导和越级指挥的情况；

对于部门、岗位的职责有没有清晰的书面定义；

重大的管理事务没有实行执行与监督的分离，执行与监督职能混乱；

岗位职责范围内的权限不健全，影响岗位职能的发挥。

√组织执行力问题

组织目标不能落实分解到员工，员工努力的目标与组织目标不一致；

组织内部总是“议而不决”，不能及时有效进行决策；

组织内部纵向的信息共享不充分和沟通障碍；

企业的资源没有进行有效、合理的分配，造成一些管理事务的执行不畅。

√组织体系分工不明、合作不畅问题

职能部门摆不正“位置”，不能对业务部门提供很好的支持；

职责分工不明晰，“苦活、脏活、累活”往外推，“简单、有利、有权”的工作抢着干；

组织内部横向的信息共享不充分和沟通障碍；

部门、岗位之间缺乏协作精神，只顾自己手头的工作，出现问题，逃避责任。

√组织体系的“适应性”问题

组织机构僵化，不能适应环境及发展战略的快速变化；

组织机构不能很好地对战略执行提供支持；

组织内部的运作效率远远低于外部市场环境的要求。

基于上述对于组织体系问题的总结，本次调查的“组织体系健康指数”将通过以下几个指标对企业的组织体系状况进行评价：组织机构设置的合理性指标、组织执行力指标、组织体系协调性指标、组织体系适应性指标。

其中，组织架构设置合理性指标与组织执行力指标是最重要的两个指标。如果将组织体系比作“人体”，组织架构的设置就像“骨骼与肌肉组织”，组织的执行力相当于“人体的机能”；这两项指标一个是组织体系的基础，另一个是组织健康的“命脉”，因此，在上述四项指标中，这两项指标的权重要大一些。

指标权重分配：

√组织架构设置合理性指标： 35%

√组织执行力指标（执行力、效率等）35%

√组织体系适应性指标15%

√组织体系协调性指标15%