星巴克之变

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从经营消费体验型的小众市场，到做深渠道向普遍消费转型，是遵循主流，还是一厢情愿？请看一个普通消费者眼中的――

职业的原因使我成为星巴克的爱好者。我同很多“星控”一样，喜欢约人去星巴克谈事情，在那里爬格子写东西，或是忙里偷闲、充充电、发发呆。

同时，星巴克还是我在不同的环境里寻找熟悉感、放松身心的同一性符号，每年出差一百多次，无论在中国的哪个城市，只要时间允许，我都会到就近的星巴克坐坐，不一样的城市，一样的星巴克，会有“天涯若比邻”的感觉。

为了延长对星巴克的体验，这些年响应星巴克的号召，我做了不少努力，把各种各样的杯子带回家，把磨碎的咖啡豆带回家煮，但老实说，感觉并不怎么好。

拿回家的杯子，摆在家里哪个地方，好像都不是那么回事。

带回家煮的咖啡，期望很高，煮出来的味道，跟店里的相去甚远。

最早见到玻璃瓶装的“星冰乐”是在东京的小卖店，好像是“711”，随后是在北京的大型超市，再后来是办公楼下的小卖部，跟水煮玉米、茶叶蛋等放在一起卖，做营销咨询的我知道，星巴克的渠道看来是做得越来越深了。

今年，在星巴克的店里，店员开始向我推销速溶的星巴克VIA，我没有觉得我在星巴克有这个需要，婉言谢绝。估计很快VIA就将杀向超市，跟那里的“雀巢们”捉对厮杀了。

在一个普通消费者的眼中，星巴克的“感性营销”就这样开始了转型之旅。

从经营一种消费体验型的咖啡文化、得到小众市场的认可，到推出瓶装饮品、与各类瓶装咖啡饮料一争高下，再到走向与方便面同日而语的速溶咖啡，这种变化意味着商业模式的巨大转变。难怪舒尔茨自己都在说，星巴克的生产力规模越来越大，却是以产品的“急速货品化”为代价。

对于星巴克来说，服务的成本和要求在逐步降低，以产品交付为例，过去要提供服务场所、座位、现场销售；到了“星冰乐”时代，要考虑以冷链运输饮品；而到速溶咖啡时代，可以简单地用机械烘干、袋装、堆放、运输，销售半径可以无限制的扩张。

对于企业的目标客户群来说，过去是到店的消费者，随后是到小卖店的消费者，最后干脆是到超市、把成盒的VIA拿回家的消费者，看起来，目标客户群无疑是扩大了。

星巴克的转型故事似乎是完美的，成本降低了、管理难度减少了、客户群体增大了。然而，在这个定位由特定群体向普遍消费转型的过程中，星巴克忽略了一个很重要的问题，那就是：不同的商业模式，成功的关键要素并不一样。

首先，速溶咖啡的市场确实很大，但这里的客户是不是星巴克的目标客户，值得讨论。

其次，这一市场的老牌产品――雀巢，无论产品的丰富性，还是渠道的深度，以及由于规模而带来的成本优势，都具有极强的竞争力。星巴克与之对垒，不是输赢的问题，而是根本不是一个量级的较量。

再次，从星巴克带VIA回家？喜爱星巴克无非是其氛围和咖啡的味道，把VIA带回家只是星巴克的一厢情愿，但应当不是星巴克消费者的主流做法。

忽视中国日益崛起的中产阶级的消费能力和消费品位，去做一些自己所不熟悉、不能掌控的商业尝试，从这个角度来看，星巴克在中国至少是在走一条弯路。

举个简单的例子：星巴克在国外多年来执行的储值卡、打折卡业务，是在最近两年才引进中国，而在中国，在联名卡、数据库营销、网络营销、异业合作等方面，其他企业已经做得非常出色。跟国内的服务企业相比，星巴克在客户管理方面并不突出，甚至并不好。在这方面，星巴克所表现的自负让自己远远落在了后面。

曾经有一个晚上，我驱车到一家星巴克，要了一杯咖啡却发现没有带钱，我的窘迫自不待言。而服务员却非常热情地说：“我认识您，您经常来，这杯咖啡我送给您，祝您今晚在星巴克愉快。”于是，我如愿地坐在熟悉的位置，听着熟悉的音乐，把一篇编辑部急催的稿子完成了，我的心情很好，我觉得这才是我喜欢的星巴克。它给人的应当是温馨、关怀，是商业的活力和体验，这也许才是舒尔茨所津津乐道的、真正的“第三空间”。

星巴克，你自己真的要想清楚，你是谁，你想要什么，你想到哪里去？