需求分析到底谁来写

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最近蓝兰集团信息中心主任张成又遇到了一个新问题，公司刚刚启动了一个信息化新项目，就是内部供应链的项目，各个制造实体的订单管理将统一在一个操作平台上进行。

通过这个平台，董事长魏武期望集团统一接单，然后将订单分派给集团内部汽车配件制造实体――蓝兰气泵制造有限公司、蓝兰汽车橡胶制品制造有限公司、蓝兰汽车轴承制造有限公司等五个公司以及正在不断扩大的外部供应商。

这个战略意图我们不去讨论它。现在的问题是，为了稳妥起见，魏武要求，先拿生产当家产品的蓝兰气泵制造有限公司做试点，第一建造一个统一平台，第二将气泵的内部供应链做透，以方便客户、业务代表检查和监督订单执行的各个环节。

张成已经和南方管理软件公司确定了通过对南方管理软件ERP的一个版本进行适应性改造，以适应内部供应链的要求。也就是在基础数据的管理上，以该版本为基准，ERP的模块功能按照订单的执行过程进行整合，最后进行适当的二次开发。

按照计划， 南方公司派华东大区的咨询顾问来项目现场进行为期半个月的现场需求调研，这时问题出现了。

最早在签约的时候，张成曾经和软件公司讨论过，需求调研由顾问按照提纲进行访问，然后整理出文档供确认。现在对方的项目经理李封来邮件说，将由顾问到现场对业务部门的需求责任人（大部分是管理人员）进行“模块需求规格说明书”编写的培训，然后顾问用四天时间对大家提交的需求规格说明书进行批改。最后将收集上来的资料带回华东大区，由乙方项目组进行集中梳理并与标准产品进行匹配，看差距在哪里，然后确定实施与开发任务。

张成对整个计划没有特别疑问，这个安排还是比较符合一般项目的做法，但有一点是需求说明全部由业务部门来写，效果能不能得到保证？张成见过南方公司提供的“模块需求规格说明书”，完全是需求分析师、系统设计师才能写出来的东西，有许多专业的表达方式，他自己对许多词语还搞不透。

蓝兰气泵制造有限公司的管理干部大部分是老员工，让其画流程图，说明字段输入输出规范、系统关联等这样的工作实在是勉为其难，一天的培训很难让大家有这样的转变，估计实际的调研进度将要大受影响。

他把这个顾虑告诉李封时，李封说，这其实也是为张成好，业务部门按照这个规范写出来的东西，他们确认后，可以直接给需求分析与程序开发人员使用，减少了中间环节，提高项目效率，也明确了责任，将来，他们有需求变更也有明确的依据。张成琢磨，这样是不是算是“下套”？――你看，从最基层到项目组都承认了这个需求，蓝兰公司与南方公司的契约也就更清楚了，将来如果有什么问题，难道还找李封？

当然张成担心的主要还不是对方是不是“下套”，而是当前这样的表达方式是不是能真切地表达项目需求，会不会因为表达方式的原因使基层的管理需求无法呈现，或者出现类似“精确的错误”这样的东西。

为此他向李封严正提出，由双方项目组人员联合成立模块需求规格说明编写小组，分工到具体部门组织编写。但是李封坚决不同意。眼看调研时间就到，蓝兰公司应该怎么做？如果按照李封的做法，应该做什么准备？李封坚持这样做，到底有什么道理？有一个什么妥协的办法吗？张成迫切想知道。