在新竞争格局中构筑西北地区零售业发展战略
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从总体上讲，西北地区零售业落后。主要表现在，主体业态单一、陈旧；新型业态变革模糊、定位混乱；经营者管理理念落伍、管理水平低下。
1、西北地区零售主体业态单一陈旧。最近10多年，中国零售业发展的速度很快，其中1990年至1999年零售规模以年均9.7%的增长率扩张，无论经济发达地区、还是西北地区，零售业都空前发展。然而，比较东部地区与西北地区零售业发展状况，可以发现二者差异极大。东部地区走的是收缩传统零售业经营规模，重点发展新型零售业的扩张模式，西北地区则主要停留在大力发展传统零售业的低水平层次上。
国际国内零售业发展的一般规律表明，零售业态的发展大体经历了三个阶段。第一阶段是以百货商店的诞生为标志，其特征是零售由分散单一经营的商店发展为综合经营各类商品的大卖场，集中提供各类商品的销售服务；第二阶段是以超级市场的兴起为标志，通过大量销售体制和自我服务方式，创造出深受消费者欢迎的轻松购物、享受低价的新型业态；第三阶段是广泛兴起的各种类型的连锁经营方式，把工业化大生产的专业化、标准化特征，移植到零售企业的管理中，实现了零售企业的组织规模化和管理标准化，极大地提高了其管理效率和竟争能力。“低费用、低价格、低市场地位、高服务水准”是新型零售业态的立足点。近几年，西北地区零售业的发展迅猛异常，而新型零售业的发展却严重滞后，根据2000年全国连锁零售百强企业排名，西北地区上榜的企业只有两家，且排名均在倒数10名以后，销售额更是离平均9.8亿元相去甚远，其中陕西海星连锁超市为17958万元，青海省西宁市大十字百货商店为17500万元，均不足上海联华超市销售额的2%。
2、业态变革模糊、定位混乱。西北零售业在顺应市场变化过程中，也曾几次程度不同地推进了业态变革，但业态变革不彻底，过于注重新型业态形式而忽略了其实质。20世纪90年代初中期，在西北地区的一些大城市，就出现过所谓的连锁店和超市。这些超市营业面积小、商品品种单一、独立分散经营、没有固定规范的购销秩序。甚至于一些5元店、2元店也打起超市经营、量贩店的牌子。这些跟踪式模仿新型业态的经营者，大多自生自灭，而今坚持继续经营者不多。
3、管理理念落伍，管理水平低下。西北地区不少零售企业至今仍习惯于依靠政策保护、地段优势、稳定的货源进行经营，依靠个人经验和才学进行决策、凭借个人的服务技巧和热心程度销售商品。在现代零售业经营中，这样的观念及行为势必落伍。实际中，零售业日趋专业化、技术密集化。在市场分析、店址选择、投资回报、低成本运营、经营品种组合、服务水准、商品陈列、与同行的竟争和联合等方面，技术手段越来越普遍地应用于其中，要求经营者必须更新理念、调整行为。然而，在西北地区，虽说以产权制度为核心的企业改革不断深化，国有零售商业的垄断地位已被彻底打破，但在目前，本地零售业的主力军仍然是国有企业的老底子，计划经济管理的桎梏仍然束缚着经营者，使其难以有实质性的突破，经营无特色，市场定位趋同，目标市场相似，一部分市场竟争白热化，一部分市场空白，居民的许多需求仍然得不到满足，行业整体效益下降。
竞争格局分析
1、本土零售企业低水平竞争白热化。有人说，除了分田到户的农业，零售业是我国西北地区分散化程度最高的行业。实际上，零售业也是西北地区重复建设、重复经营最严重的行业。由于零售商业进入壁垒低，导致商业建设盲目性增大，建设时间和数量过于集中，建设速度大大超过同期社会商品购买力的增长速度，形成零售商业数量膨胀，竟争白热化。在数量扩张的同时，没有更新经营理念、形成经营无特色，千店一面，低水平的重复经营，以致于许多商场有场无市，效益急剧下降，倒闭企业比比皆是。
2、东部零售企业进入西北地区，当地商家一统天下的格局由此打破。近两年，东部零售企业在大造声势的纷围中，进入了西北零售领域。“家世界”购物广场、华联超市股份有限公司，先后进入了西安、兰州、西宁、银川等地。东部零售企业的进入，一般都采用超级市场形式，实行大规模的连锁经营，其特点是营业面积大、品种多、管理规范、手段先进，给当地零售企业造成强烈冲击，第二轮商战由此打响。这轮商战不同于以往当地商业企业之间的竟争，东部企业带来的是全新的、充满活力的先进业态形式。例如，西安“家世界”购物广场整个建筑属框架式结构，商场内没有进行任何装修，货架也十分简陋，采用的是目前世界上最先进的仓储式销售、大规模连锁经营的运作方式，其特点是营业面积大、经营品种多、日常居家生活所需用品一应俱全、价格低廉。预计今后几年，东部零售业会以更大的规模进入西北市场，进行“圈地”运动，抢夺有利的地盘使好的商业用地逐渐成为稀缺资源。
3、外资零售企业蓄势待发，未来商战将更加激烈。从目前情况看，进入西北市场的外资零售企业还是一些“小部队”。象进入西安的台资企业“好又多”量贩店，进入兰州的马来西亚金狮集团国芳百盛广场等。外资企业带来了国际化的的经营理念和现代专业化管理技术，使广大消费者享受到了高水平的服务和更实惠的价格，`它们对本土企业起到了样板示范作用，又构成了强有力的威胁，暂时还不足以从根本上动摇本土企业的地位。但是，根据跨国零售企业的国际化战略，以及我国加入WTO以后开放零售领域的承诺，在未来几年，零售业大门将彻底打开。时，国际商业资本无疑会加快向西北零售领域的转移，依靠其国际品牌、规模、资金、营销、人员等方面的优势，与各方面相对处于劣势的西北零售企业展开更加激烈的商战。
西北零售业发展战略思路
1、正确认识西北零售商业的优势。西北五省区人口众多、市场广阔、发展的潜力极大。随着国家西部开发战略的实施，将进一步提高西北整体经济水平，会出现需求多元化，涌现新的消费热点，给零售业带来新的契机；受行业发展前景吸引，近10年，西北零售业社会投资大量涌现，商业网点迅速增加，单体规模日益扩大，商业所有制结构发生重大变化，现代化水平明显提高；本土零售企业拥有优越的地理位置，有相对完善的有形资产，在本地有较高的知名度和服务品牌，有稳定的购销网络，有较多的融资渠道，具有许多本土企业特有的优势。
2、建立西北零售商业的生态系统。在面临国内国外双重压力和竟争激烈情况下，要取得自己的生存空间，求得发展壮大，必须认清商业生存的环境，建立商业发展的生态系统。西北零售企业应该改变无序竟争和不良竟争的旧习，遵从“合作与双赢”观念，与外资企业、东部企业、供应商、消费者构建共同进化的商业生态系统。在商业生态系统内，努力培育自己的核心竟争力，在零售业的整体发展中实现自身的发展。
3、以业态为导向选择相应的竟争战略。零售业态生命周期一般理论表明，一种业态之所以能够存在，是因为其具有区别于其它业态明显的特征，承担着不同的功能和任务，或满足于某一方面的特殊利益。由于业态间的主力商品和特色服务有着本质的区别，所以，商业零售企业定位目标市场的过程，就是确定商业业态的过程，也就是确立竟争战略的过程。目前，西北零售企业过多地集中在传统业态上，应该注意有计划收缩百货业经营，有步骤发展真正的新型业态。根据目前的竟争格局，西北市场还有许多“空白”，本地企业有许多有利条件，应注意适时进入。
4、进行组织整合。根据目前西北零售商业规模明显呈两极化现象，应该有计划进行组织整合。其思路是，鼓励有实力的大中型企业通过兼并、收购、联合，培养形成强大的商业集团，实行规模经营，提高市场集中度；对规模小、分散经营、各自为战的小型商业企业，通过政策扶持、鼓励加盟连锁、发展股份制、实行制等形式，提高其组织化程度，为西北零售企业增强竟争力提供组织保障。
5、进行技术整合。西北零售业中为数不少的企业虽然也拥有现代化技术装备，但由于管理理念、管理制度、管理水平等的制约，技术设施应用效率不高。应该从技术整合角度考虑，综合提高企业的现代化技术应用手段。主要包栝统一建立区域物流配送中心、采取中央采购制、实行统一进货、以降低进货成本；配置完整的POS（商品条码全自动销售系统）系统、利用其所提供的购、销、存数据及时调整经营对策；灵活运用销售预测技术、最佳库存模型和ABC库存控制等，实现库存低成本运营；按流通职能确定权、责、利配置，并将其确定为成本中心、销售中心、进行规划、管理与控制。
参考资料：
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吕一林 《零售经营业态的变革与企业营销的演变》 中国流通经济 2000.2
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王 蓁 《东西部连锁业比较》.CN 2001.5.23
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