浅议如何提高房地产企业运营管理水平

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摘要：改革开放以来，我国的房地产市场从无到有的一步步建立起来，在这二十多年间，房地产市场发展迅速，为我国经济持续高速发展起了相当重要的作用。目前房地产行业进入调整期，趁着调整，房地产企业必须修炼内功，提高房地产企业的运营管理水平，降低项目运作成本、提高资产周转率，有助于提升企业的实力，使企业赢得利润，处于领跑地位。

关键词：房地产企业；运营管理；水平

一、房地产企业运营管理概念分析

所谓房地产企业的运营管理，就是通过企业价值链上各项活动进行分析和设计，强化主要业务流程，协调企业活动并不断优化，从而创造和提供增值的产品和服务，在满足客户价值需求的同时降低产品和服务成本，获得和提高企业竞争优势。

房地产企业的运营管理，不是简单地统计项目数据，设置一些指标进行评估考核，因为考核不是目的，而是要为项目提供作战方案或纠偏方案。

房地产项目的运营管理将逐渐被提到房地产企业的战略高度,它应该定位为介于企业战略、财务、项目进度、成本之间，主要应该是协调时间计划管理与现金流配置的关系，同时监控成本的动态，同时需要关注资产负债率、净资产周转率、净资产收益率等指标的变化。

二、房地产企业运营管理的现状

1.房地产企业对房地产运营管理不够重视

在过去，很多房地产企业是用一种投资的角度去思考企业发展，只要买一块地，就能获取足够利润。整体来说，那时房地产企业的管理模式比较粗放，并不在意企业管理流程的控制。但这种情况在2007年发生了改变，因为2007年的土地价格上涨速度比较快，同时房地产企业规模扩张速度也比较快，很多房地产企业都是多项目同时运作，这时企业就无法对现金流和项目进度进行控制，在这样的情况下，很多房地产开发企业无法在高成本模式下获得更多的利润。因此，房地产开发企业也开始寻找在项目低利润的情况下的发展模式，因为土地成本高了，房地产市场又不好，利润控制开始成为企业着重考虑的东西，房地产企业希望通过加强企业的运营管理能够给企业在高成本模式下带来更多的利润。

2.房地产企业资金管理的水平低下

房地产市场在大势好的时侯，只要是房子，几乎都能卖得掉，企业就没有制定严格的用款制度，大额资金使用没有采取报批制，突然遇到房地产市场大势不好，销售不顺畅，国家政策一调控，金融政策一收紧，企业资金就遇到严重问题。如果 企业资金运用和管理的不好，直接关系到企业的正常运行和整体效益。就现在来讲，房地产企业最大的问题就是对现金流的控制，因此企业应快速开发、快速销售，并对资金运行要进行实时监控、动态管理，与规范化的资金流程管理接轨，从而优化资金投向结构，提高资金宏观调控和整体运作能力，通过现金流的滚动给企业在高成本模式下带来更多的利润。

3.房地产企业成本控制存在的问题

目前房地产企业造价管理模式是工程建设全过程的管理，但在实际操作中又存在着一些问题。主要有以下几点：(1)我国现阶段的工程造价管理以办理工程结算价为目的，只注重在施工过程中的造价控制，忽视工程开工前投资决策阶段对造价的控制。(2)工程造价管理以被动的按照设计图纸编制概预算和计算工程造价为主，忽视了在设计阶段用工程造价管理影响设计，优化设计有效的控制造价。(3)成本管理意识上的误区，没有真正实现“全员、全过程、全要素”和全方位的360度成本管理，成本管理方式比较落后，忽视成本目标，强调经验数据造成决策不当。

三、提高房地产企业运营管理的水平

房地产行业已进入理性的时代，我们如何才能提高项目的运营管理水平呢？提高项目的运营管理水平无非是为企业创造更多的利润。那么为企业创造更多的利润的方式，一是收入增长、二是净利润提高、三是提高资产周转率。在房地产行业已进入调整期，收入不可能大幅增长的情况下，只能通过控制好项目成本和提高资产周转率的方法来为企业增加利润。

1.控制好项目成本

合理有效地控制房地产项目开发成本，贯穿于项目投资决策阶段、设计阶段、项目发包阶段和实施阶段，可以说是一个系统控制过程，它具有全员性和全过程性的特点。

(1)抓好源头，加强对工程项目的投资决策和设计环节的控制

投资决策阶段主要取决于企业领导的从业经验与战略眼光，相关职能部门所能起的作用相对有限，但是相关职能部门还是应积极主动发挥“经济参谋”的作用，工程、成本部应配合财务部或前期发展部门尽可能准确地计算出包括土地成本、前期规费、工程造价、资金成本及管理费用等可能发生于工程建设项目全过程中的费用，让决策层事先了解完成该项目需策划的资金规模、估算投入、产出、经济效益，为决策层做好正确的投资决策服务。

在工程项目全过程管理与造价控制中，影响建设工程项目投资的主要是设计阶段，所以说项目投资控制的关键环节是设计阶段。建设项目设计的节约是最大的投资节约，设计确定工程造价，预结算只能计量而并不能改变工程造价。因此房地产企业的工程造价控制要以设计阶段为重点，这是最直接、有效控制建设项目投资的根本所在。一份好的设计方案，不仅可以取得良好的社会效益，而且还应具有一定的经济效益。

(2)抓紧、抓实工程项目的具体实施阶段

在工程项目的具体实施阶段，企业要对工程建设项目进行招投标，招投标是有效实行项目管理和控制工程造价的核心。建设工程项目在设计完成之后，施工开始之前是进行工程招投标的阶段。通过招投标一是引进竞争机制；二是降低工程建设成本；三是择优选择施工单位或材料、设备供应商。

业主方在工程施工阶段还要加强对合同的管理，重点应加强工程施工现场的动态管理，应建立工程签证管理制度，杜绝不实及虚假签证的发生。施工阶段成本控制的关键，一是合理控制工程洽商；二是严格审查承包商的索赔要求；三是做好材料的加工定货。

(3)抓住关键，加强对工程竣工审计各个环节的管理和控制

工程项目的审计必须对工程项目整个施工生产活动的全过程进行审计。工程项目的审计不仅要重视被审计项目的事后审计，竣工审计，更要重视事前和事中审计。事前审计，可使工程项目施工方案的编制更趋合理，并能帮助工程项目管理班子超前“把关”，有效防止或避免可以预见的失误。事中审计，即施工阶段中若干个过程所作的审计，这种审计更具有针对性、效益性，做好了，能达到事半功倍的效果。

2.提高资产周转率

(1)缩短开发周期，特别是施工前期准备阶段，尽量降低土地费用的财务成本。缩短开发周期首先可以采取传统工序前置，提前做好70%的准备工作,以“成本换时间”；其次采用工序并联作业，在保证时间周期的前提下，尽可能将各项作业交叉/并联进行。最后在多项目运营的情况下，采取规模复制模式：梳理好产品线，优化好资源，扩大产品和管理的复制性。

(2)加强与地方政府的沟通协调，尽快取得四证，使得项目具备融资条件，提高自有资金利用效率，或者金融创新，降低自有资金风险。

(3)控制销售与回款节奏，比如开盘当月认筹率等，加快资金周转速度。对于售楼卖场进度控制，按照公司经营、营销要求实施到位，在开盘之前，尽量降低对自有资金的占有量。楼盘售出以后，加强与银行间的合作，放款及时到位。

(4)围绕着公司财务资金流转要求，通过有效的工艺穿插与搭接，对工程量实施进度进行优化，科学合理地把工程量均衡好。工程量实施进度优化，必须与合同管理、供方资源配置相结合，一是根据项目回款节点或公司资金安排节点或当地的售楼条件，把非关键路线上的工程量进行优化延后，向非关键路线要资源，然后适时穿插施工；二是设备和材料的采购，要做好计划安排，优化资金安排。

四、总结

目前房地产行业信贷资金紧张，在资金成本很高的特定环境下，降低项目运作成本、提高资产周转率显然已成为众多房企的追求目标，“优化成本、快进快出”使企业有了更大的生存空间，我们有理由相信，谁首先改变盈利模式，谁就可以在下一轮竞争中赢得先机。

参考文献：

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